九轩资本刘一舟|切入工业互联网的两种方式:B2B和SaaS

近日，九轩资本的创始合伙人刘一舟参观了B2B实习行业互联网之鹰俱乐部，与网友在线分享“切入工业互联网的两种方式:各自的机遇与挑战”近年来，工业互联网的转型越来越受到关注。大量企业家和资本涌入这个领域。本文对工业互联网领域的B2B供应链和模式选择、发展困境、工业SaaS领域的破局方式等潜在逻辑问题提供了一些分析视角，希望能为工业互联网领域的企业家提供启示和帮助。下面

是刘一舟的共享内容，由B2B内部参考编辑授权后释放十亿欧元

传统多层次分销模式的缺点和变化潜力今天要讨论的话题非常大，但我相信仍有许多工业互联网企业家对此非常感兴趣。

我个人对工业互联网领域项目的看法主要分为以下几类:

首先是切断“业务流”，属于B2B等商业模式的创新，解决“业务流”环节的信息不对称，无论是牵线还是自营；

的第二种类型是“信息流”。最重要的形式是SaaS。SaaS被分为“终结SaaS”和“SaaS内部”。前者解决企业或商店内部运作中的信息流问题，而后者解决跨组织的信息流问题。

的第三类是削减“物流”以解决货物流动和储存问题；第四类

是削减“资本流动”以解决供应链金融相关问题。

的第五类是点上的技术创新，如人工智能和物联网在特定场景中的具体应用；

的第六类是底层技术服务，如PaaS、IaaS和其他云计算服务第五类和第六类通常“嵌入”在前四类中

目前无法涵盖以上所有字段。我只想和你讨论工业互联网最重要的两个切入点。

传统产业几乎都是多层次分布模式。产品从制造商那里出来后，会经过一两级经销商，最后到达终端。在客户获取半径或服务半径有限的传统模式下，这种多层次分布模式是不可避免的，甚至可以说是在相应的技术条件下效率最高的一种安排，因为单个企业的客户到达半径是有限的。

，所以传统的产品分销模式已经形成了所谓的“大市场、小作坊；毛利率高、净利润低的特点意味着整个市场可能很大，但单个企业的规模很小，有些企业经过长时间的经营，已经成为“大作坊”。然而，由于缺乏建立有效壁垒的手段和手段，单个企业的规模相对较小。为了支持自己系统的运行和利润预期，每个环节的毛利率都比较高。然而，由于经营效率低，最终反映在利润表中的净利润不一定高。

这是许多传统行业的情况，如眼镜行业和服装行业。很容易出现“一个商店有利可图，两个商店平等，三个商店不足”的情况。规模越大，赚的钱就越少。原因是传统的连接效率低，循环管道的直径逐渐缩小，多级分配不可避免。也就是说，它必须有一个“一批、两批、三批”的分解过程就形象而言，它是为了养活很多不该被养活的人，而服务业产能过剩。当然，这种服务产能过剩是从改革者和“终极思维”的角度来看的为什么

效率较低？原因是大多数传统行业依靠个人关系和地面交通来吸引顾客。效率很低。为了养活这么多人，中间环节的费用一层一层地增加，整个行业的接入成本比例很高。

这也是投资者或企业家试图在传统分销模式下实现所谓的工业互联网改革的起点和逻辑起点。然而，无论商业流有多密集，物流的扩散都有其潜在的逻辑。我以前写过一篇关于物流底层逻辑的文章，在这里总结了物流的16字法则，叫做“主干优先、分段运输、层次聚集、降维扩散”我相信这对每个人来说都不难理解，我不会从这里开始，感兴趣的朋友可以参考这篇文章。

B2B供应链改革的目标:升级而不是颠覆

。对于每一个子轨道的B2B来说，如果原来的轨道在效率上有实质性提高的空间，那么在这个轨道上就有更多的创业机会。

我们经常谈论工业互联网改革的目标，那就是“让一些人生活得更好，而一些人却不能生活。””这句话很残酷，在传统的环节中，因为每个人都处于“冷兵器”竞争的状态，使得任何人都无法挤掉别人每个人都处于“囚徒困境”，有太多的中间交易者涌入该行业，从而推高了该行业的准入成本。

因此，我们的目标是用文明、无烟的战争将这些人赶走，最终实现“集约化、扁平化、数字化、智能化”的高效供应链模式。然而，没有强化就不会有扁平化，没有数字化就不会有智能。无论是B2B还是SaaS，工业互联网改革的最终目标都是降低工业接入成本，实现高效连接。

B2B供应链的变化本质上是升级而不是颠覆。各种B2B实际上都想实现上述目标，包括牵线搭桥、自我管理和SaaS在过去的几年里，我接触了许多B2B项目。事实上，当你一开始就试图做所有类别和所有地区的服务，并试图赶走所有的传统批发商时，你通常是不成功的。当你想“强奸”整个市场时，最终被“强奸”的是你自己原因是，在那些日子里，我在高赌注的撮合过程中烧了很多钱，但我最终发现我做不到。当我回来做自己的生意时，我没有注意到策略，并且发现规模越大，我赚的钱越少。

“一站式采购解决方案”可能是一个错误的命题

许多B2B项目在早期是无利可图的，人们不太关心损失。因为每个人都习惯了“端到端”的烧钱风格，认为只要我将来能赚钱然而，事实上，在没有订单密度的情况下，为了确保用户体验，有必要在大多数时候增加供应密度，也就是说，你必须超过实际的订单密度，这也是B2C和B2B在早期阶段烧钱的根本原因。

许多B2B平台，其合规成本的到来应该先于规模效应的释放，也就是说，许多B2B并没有比早期的传统交易者有更多的成本优势，因为其规模效应或平台效应没有得到充分体现。然而，其合规成本必须放在第一位，平台本身可能必须承担大量前期建设成本。如果平台不是特别集中，你的购买成本可能会高于传统交易者客观地说，

，传统的多层次配送模式的运行效率在现有模式下实际上已经达到了极致。当然，这种极端意味着，在当前形势下，并不意味着它不是革命的对象。B2B改变这种情况的方法是从匹配开始，但是匹配提供的价值很低。该平台无法捕捉商业机会的价值，也无法形成闭环交易。该平台被迫自行运行，但在某种程度上，自行运行很容易落入大型交易者的模式。规模越大，赚的钱就越少。牵线搭桥和自营之间还有一种委托模式，这种模式既有牵线搭桥模式下类别的全部优势，又有自营模式下交易控制的强大优势，但不需要承受拿货的压力或选货出错。当然，在

的早期，没有人想站着赚钱，如果他们能躺着赚钱的话。如果一个人能站着赚钱，他就不会跪着赚钱，但现实是许多B2B仍然不能跪着赚钱。让我们回到一个问题。许多B2B人士说，他们一开始，我就提供一站式采购解决方案。事实上，对于许多不考虑这个问题的企业家或投资者来说，这尤其容易。

我个人的观点是，在早期，为所有类型的终端提供一站式采购解决方案肯定是一个错误的主张，除非你依靠下游客户建立上游供应链，否则你可以在一开始就让上游客户在你的地方寄售货物。从某种意义上说，你可以经营所有类型的寄售商品。

还有另一种模式，我们称之为代理服务。你可以购买顾客想要的任何东西。因此，对于半个体户来说，要么你是驱动力，要么你是买家，决定买什么。我会为他做一个解决方案，在我接受订单后，我会去上游供应商。如果你是纯粹的个体经营者，你永远不应该一开始就玩一站式采购解决方案，因为这是一个长期目标，如果你立即实施，灾难就会降临。为什么？我们通常口头上说，我们将为终端提供“多快、多快、多快”的一站式采购解决方案。事实上，我认为这个顺序应该是“多快，多快”，最后是“多少”。这是基于有效增长的自然“多少”。

因为在自我管理的情况下有一个规律，我称之为“倒U型曲线”，即随着SKU营业面积、人数和整体销售规模的增加，人的效率、市场效率和商品效率也增加，但在达到一定的转折点后，人的效率、市场效率和商品效率反而可能下降。

“倒U型曲线”的根本原因在于资产供给与订单密度不匹配。太多的SKU与客户需求不匹配，导致库存周转率等效率指标下降。因此，如果自营B2B一出现就服务于所有类别、所有地区和所有渠道，其效率将低于最初的多级分销系统，按专业类别在0至1、1至10、10至100阶段进行专业分工。原因很简单。虽然有多层次分布，但至少实现了类别集中和规模效率。随着规模的扩大，

自营B2B不盈利。它怎么会坏呢？

在许多情况下，由于牵线搭桥无法建立真正有效的供给和形成封闭的交易循环，许多平台在早期阶段采用自我管理模式，像西班牙斗牛一样横冲直撞，但在中期和后期阶段，随着规模的增加，它们经常面临不赚钱的困境。如何打破？

第一，“金箍棒论”——登天、登地、单品爆炸、极致效率什么意思?也就是说，先窄一点，就像孙悟空拔一根头发，吹成金箍棒，先把头发拉长，再变粗。“到达天堂”是指在注重品类和品牌的原则下，B2B供应链平台可以超越原批供应商，直接从原厂进货，以获得更低的采购价格。“到达地球”意味着平台服务提供商可以以更低的价格直接为终端或子终端提供服务。

第二和第三焦点:聚焦城市，聚焦类别，聚焦品牌关注上游类别和品牌是为了提高上游供应链的整合能力，关注下游城市或地区是为了提高下游服务系统的运行效率。从成本效益的角度来看，如果宽度和深度不能同时考虑，深度应该是首选。然而，结果是，这个平台看起来像一个伪装成互联网和资本的大交易者。它看起来并不性感，许多项目为了追求所谓的性感而陷入困境。

第三，打造核心竞争力，成为供应链，最终成为整个产业链的链条领导者。所谓的链主有两个核心能力:

1。供应链整合能力在上游有很强的议价能力，在下游对你有很强的依赖性。B2B平台应该先做繁重的工作，然后再做轻松的工作。它应该在某一领域做足够的工作，成为这个行业的“动脉”渠道。在未来，B2B平台甚至可以回到上游做标签和保证生产能力，因为我有足够的下游分销能力。从这个角度来看，苹果本质上是一家供应链公司。尽管所有手机都是富士康制造的，但富士康只能制造一小部分，因为品牌和整个供应链都由苹果控制

2，物流配送能力无论您是依赖第三方物流供应链还是建立自己的仓库，订单密度都是必需的。如果有订单密度，下游交付的成本尽可能降低，那么关注城市和地区是一个有效的策略。

所以B2B平台应该摒弃无质量的数量扩张，实现有质量的GMV如果GMV的扩张不能帮助加强和巩固上述两个核心能力，也不能赚钱，那么它就没有任何质量。我发现许多B2B项目在第三轮之后基本上开始理解这个事实当他开始理解并开始收缩自营的GMV时，他遇到了一个问题:他做了他应该在a轮和c轮估值中做的事情。这是许多B2B企业走弯路的地方。

关于这个话题的深入讨论，请参考“久轩资本刘一舟谈B2B供应链:自营大贸易商模式有效吗？》

寻找区域的游戏:“深井”、“浅海”和“水库”

在类别选择中，从微观角度来看，以下因素可以作为类别选择的参考:价格-产品比、价格-重量比、价格-姿态比、价格-时间比、ARPU值价格-产品比率指的是价格与体积的比率，价格-重量比率指的是价格与重量的比率，价格-姿态比率指的是价格与运输姿态要求的比率，价格-时间比率指的是单位时间的价格值，ARPU值指的是用户每年贡献的收入值

总之，在这里抓住一些比较好做的点，或者你的投入和产出比较高。因此，“高效花钱”为基础，“超级连接”为关键环节，也就是说做B2B来解决企业的进入问题，核心是为行业创造一个“河床下”的渠道。假装赚钱是没有意义的！

如果做媒不能成为某一领域的盈利模式，问题是如果纯粹是个体经营，很难根据规模在短时间内迅速拉下河床。

的原因很简单，因为对于一个倾向于数万亿美元的市场来说，一个企业一年可以赚100亿GMV，有时它根本无法摧毁河床。然而，在这一领域，你最终想成为一个“超级批量供应商”，能够直接从制造商那里获得超出原批量和第二批量的货物，并确保价格低于原批量。然而，仅仅依靠这样一批“超级供应商”来形成“挂钩”和壁垒往往是不够的。因此，对于自营B2B，除了大规模运营外，还应在技术、服务等方面建立有效的抓手，以增强平台对上下游的粘性。因此，关注订单密度是早期初创企业确保花钱效率的关键。有时过度下沉也是一个陷阱。例如，食品供应链中的一家公司先是陷入蔬菜市场的经销商和餐馆，最后发现订单密度仍然不够，所以最后他收集了一层服务于子终端，当规模变大后，他绕过了一两批，甚至进一步整合了上游供应链和生产端。有时候，公司得到的钱越多，犯常识性错误就越容易。

商业模式的本质是寻找领域的游戏。我常说商业模式可以分为三种:“深井”、“水库”和“浅海”与B2B供应链领域相对应，自我管理相当于一口“深井”，窄而深；半自我管理就像一个中间宽中间深的“水库”。匹配就像一个宽而无深的“浅海”。

成为一个有价值的商业组织取决于你从哪种模式开始，以及最终的领域有多大。显然，通过前面的分析，对于B2B供应链来说，“浅海”模式显然很难实现对价值的强控制，从而很难获得有效的利润模式“深井”或“油藏”的最终面积取决于行业本身的规模以及形成行业价值闭环所需的平台运行模式。

所以我个人的感觉是，大交易者模式可能不性感，但它确实回到了商业的本质。从某种意义上说，我们所有的投资者都需要理解这个事实。不要强迫企业家做看起来有价值但不赚钱的事情。

SaaS是实现工业互联网的基础设施。

是改变原有的供应链模式，过渡到我们设想的高效供应链模式。实现整个供应链的“集约化、扁平化、数字化、智能化和金融网络化”,其中“集约化、扁平化”是具体目标,“数字化、智能化和金融网络化”是实现手段对于整个行业上下游市场的参与者来说，SaaS正是实现数字化、智能化和金融互联网的关键。SaaS是工业互联网的核心价值，具体来说，它是促进以下六个方面的演变:

从“软连接”到“硬连接”:原来我们的软件实际上是从制造商到商店、从商店到终端的软链接，它不是通过信息工具连接的。现在SaaS的各种商店是为了帮助商店与消费者建立联系，而SaaS的各种供应链是为了在供应链的上游和下游之间建立联系；

从“高粒度”到“低粒度”:传统行业的供求信息和交易对象直接从模糊不确定的信息演变为某种商品，实现了从“商机”到“商品”的封闭交易循环；

从“粗放式管理”到“精细化管理”:帮助传统行业的供应链管理实现更加精细化和数据驱动的精细化管理，更有利于实时调整经营策略，减少不必要的资源浪费和损失；

从“传统信贷”到“互联网金融”:借助互联网平台和SaaS系统存储的数据，基于传统业务“资产负债表”和“利润表”的传统信贷可以进一步升级为基于订单流的供应链金融模式；

从“私有云”到“公共云”:行业交易平台将行业的供需双方整合到一个网络中，使得原本划分为各种“私有云”的交易可能性在行业的“公共云”中得到匹配，“看不见的手”更容易发挥其市场配置效率

从“冷兵器时代”到“热兵器时代”:由于传统行业缺乏智能信息工具和品牌发挥，工业互联网正从各个角度赋予人们权力，帮助他们向热兵器时代转变

关于SaaS的深入分析，请参考“九轩资本刘一舟:我们是否都低估了工业级SaaS的战略价值？”“九轩首都刘一舟:工业互联网的愿景是企业的数字化生存，而SaaS是基础设施”SaaS B2B和B2B的

SaaS，它们各自的维修站在哪里？

B2B是数字化还是密集型？或者可以理解为提高行业供应链的效率，无论是切断SaaS还是B2B，另一方面，一些SaaS公司希望转向B2B，而一些B2B公司自己也将延伸SaaS，哪条道路更好？

事实上，两种风格都有自己的机遇和挑战。前者的机会是通过SaaS实现线下店铺的数字化，并在“客户在线、管理在线和员工在线”之后进一步实现“供应链在线”，而后者的机会是通过创建核心供应链能力形成行业的“大动脉”，从而提高行业供应链的效率。

我认为，当转向SaaS时，很容易在供应链中找到落脚点。首先，SaaS和B2B供应链是两个完全不同的能力基因和两种完全不同的模式。B2B是贸易的基因，必须有供应链资源，而SaaS通常由一群信息技术人员来完成。第二，SaaS人认为我的客户拥有世界上的一切，所以供应链也可以在世界上完成。事实上，这是一个大洞。这并不是说SaaS一文不值，而是说当你在制造SaaS并想转向供应链时，你需要注意战略，否则很容易绕道而行。

，当然，SaaS公司也可以借助他们已经占用的线下商店资源和数据资产来反向切断供应链。从SaaS切断供应链的优势在于，它在早期阶段相对较轻，但劣势在于，在早期阶段花费的资金没有用于构建供应链的核心竞争力。如果SaaS本身不能支持这种投资逻辑，它很可能会像本轮A那样对本轮c进行估值

另一方面，对于B2B SaaS来说，供应链平台不能要求终端取代SaaS自己提供的店铺运营，也很难要求下游客户在短期内使用SaaS自己提供的供应链

是由于一个供应商的采购渗透率最终通常是一位数，终端商店实际上不能使用供应链平台提供的“供应链SaaS”，因为它仍处于“销售瓶装天然气”阶段。只有当供应链平台末端的采购成为一种高频行为，或者末端本身是供应链平台的一员时，它才能接受平台提供的SaaS系统，将原来的“瓶装燃气”模式转变为“管道燃气”模式但在这种情况下，SaaS只是交易平台的一部分

因此，严格来说，没有B2B SaaS这种东西。SaaS在B2B平台上的向下延伸只是一个随着供应链关系的加深而被下游自然接受的过程，这个过程不受供应商主观意愿的支配，而是客观上取决于SaaS自身能够带来的价值增值和效率提升。

，因此，许多投资者一出现就问，你目前通过SaaS系统有多少订单，这是一个非常不专业的问题。据说到目前为止，近50%的钢网订单都是通过传统方式完成的。生意就是生意，场景就是场景，下游客户不会考虑你是否被贴上互联网企业的标签。

事实上，不管SaaS是削减B2B还是B2B削减SaaS，哪条路更好或更容易都没关系。然而，一般来说，如果你从SaaS开始，在发展的某个阶段必须转向供应链，你可能会发现公司早期的大量融资被用于“转移支付”，现在你必须从零开始，以高估值建立供应链的核心竞争力。这有点像移动互联网时代。许多移动应用程序在早期阶段要花很多钱才能成为用户，而在后期阶段，当发现它们必须转向电子商务时，许多事情不得不从头开始。因此，我也建议许多SaaS的朋友去读一读“九轩刘一舟:从工具到社区到电子商务有多远？”“这篇文章

。对于从B2B开始的项目，如何避免因区域和SKU的过度扩张而引起的消化不良是“避坑”的关键。所谓的SaaS转会在后期并没有陷坑或困难，因为这个过程不是由你决定的，而是一个利用形势的过程。

我们知道消费者互联网是“球”和“点”之间的连接，而工业互联网是“球”、“球”和“点”之间的连接因此，SaaS将在信息、数据、互联和情报领域扶持线下产业

如上图所示，例如，中间是一家餐厅。我们看到上面有供应链的公司是一个上层渠道。我们将任何企业分为上通道、中通道和下通道。上层渠道是指其供应链，中层渠道是指商店的内部运作，而下层渠道是解决其订单问题。那么相应的就相当于SaaS的供应链，SaaS的商店运营管理和SaaS的消费者连接。就我个人而言，我通常称上SaaS海峡和下SaaS海峡为“SaaS国家间”，而中萨海峡则被称为“SaaS海峡”

例如，如果一个消费者连接到SaaS，如美团或饥饿，它可以被视为SaaS他对每个商人都有商人的一面，但从某种意义上说，商人的一面是一个“瘦客户”，而不是一个“胖客户”SaaS对于店铺经营管理，如说客如云、好吃不等、二维火等。尚道也有SaaS。有两种游戏方法。一个是纯订购软件，如简单订购和订购宝藏。从某种意义上说，它本质上是一个目的地管理系统。另一个是SaaS向下延伸的B2B公司，如美国美食和宋美食我习惯于称SaaS为

渠道客户连接“天网”经营和管理中国通路商店的SaaS被称为“地网”，而在线通路供应链的SaaS被称为“空网”我认为所有SaaS的企业家都把中国中小企业的信息化进程推进了至少10年。我认为这是所有SaaS企业家的贡献。

但事实上SaaS的产业也有自己的问题，如何突破“看香吃臭”的困境无论哪个行业的SaaS，美国集团的任何消费渠道都对应一个SaaS。这些SaaS实际上是有价值的，但目前没有价格，许多SaaS公司的收入很低。SaaS企业如何突围？

我发现，许多SaaS公司喜欢利用互联网思维在TO-C时代四处竞争，并建立许多商店。在未来，我们将看看我们是否能转向供应链或做供应链融资，并从其他事情中赚钱。有许多SaaS公司甚至在考虑我是否能成为一个垂直交通门户。我认为每个人都必须把“门户”和“界面”分开。事实上，我认为作为一个行业级的SaaS只是一个“接口”，而不是一个“门户”

也意味着作为一个“地网”，它实现了线下店铺的数字化和在线化，可以实现“天网”的完美对接，但交通入口的机会不属于你。所以我认为SaaS公司接下来要做的事情是做一些重大的事情。他们应该思考如何真正为客户创造价值，并通过顾问的思考帮助他们取得成功。在过去两年中，许多SaaS公司设立了所谓的客户成功经理，以帮助客户真正使用他们。

简要总结了今天的分享无论是做SaaS还是做B2B，我一直倡导的是，企业家应该务实七分，虚三分。没有质量的数量是没有意义的，他们应该坚持做正确和困难的事情。

如果我们从B2B开始，如果我们能做到最好的匹配，如果我们不能，我们能通过半自我管理建立一个可持续的供应链能力，如果我们不能，我们必须做自我管理，那么我们应该遵循“金箍棒理论”和“三个重点”的战略，逐步建立“链主”的地位，并通过其他非规模的方法，如技术和服务，提高对上游和下游的粘性。

如果你从SaaS切入，不要盲目地用互联网思维去抢占地盘，真正做好产品价值留住用户，并帮助客户成功才是王道。如果SaaS收费不足以支撑资本市场的胃口，你必须削减交易，那么你也应该注意策略。欲速则不达，速度慢，慢即是快。

由于时间限制，今天的分享到此结束，希望能激励和帮助业内朋友和互联网企业家。