尚德奥本赫访谈:坚持让我们有更多的“扑克牌”

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中国网财经《中国电力》记者/李春辉

，作为第一家在美国上市的成人在线教育公司，尚德的创始人被赋予了许多标签:强硬、热衷于竞争、弱肉强食...都有战争的感觉。

然而，在接受《中国网络金融》中国电力专栏的采访时，奥本赫感觉自己更像是一个悲观的乐观主义者，习惯于“底线思维”，做好一切最坏的打算，争取最好的结果。他说，成功创业是极不可能的事情，尚德输掉的仗比赢的还多。但是，他也说，失败不会让我们崩溃，我们会在失败后继续玩牌，只要我们认为这个方向是正确的，坚持不懈就会让我们玩更多的牌。

就像Oppenh的创业方式。只有在焦虑和绝望中咬紧牙关，他才能走得更远，接触到一个不同的世界。

名青少年受到鼓舞，开始经营“裸辞”业务

你有没有见过你余生的一瞥？2003年，奥本毕业后工作了两年多。

当时，奥本在一家电信运营商的数据部门工作，月薪一万多元，主要从事文书工作，也在一家国有企业工作。他回答了一句“多少钱不累也不稳定”

是一份令人羡慕的“好工作”，但它让他想辞职。

“我当时的个性与整个公司的氛围不太相称。”奥本回忆道，“我看到我的导演，大约40岁，每天都很谨慎，我会想，如果我40岁的时候会变成这样吗？当时开始怀疑这项工作的意义。当时，我不负责具体的业务，只负责大量的文书工作“

199年之后，发生了一起事故，该部门需要Oppenh的“团队”。但我讨厌“排队”的行为，并有辞职的想法。”欧鹏说

现在的年轻人觉得“裸辞”没什么大不了的。像“世界如此之大，我想看看”这样的短语可以赢得很多掌声，十多年前不是这样。从辞职的想法到真正的辞职，奥本犹豫了一个多月，但最终他实现自己价值的愿望占了上风。

1992年3月，2003年，奥本正式提交了他的辞职报告，丢掉了国有企业的“金饭碗”。像他的前任“92”企业家一样，他迈出了第一步，因为他对体制和现状不满。抱着“不出海，为时已晚”的青年精神，他投身于创业的洪流中，在中国崛起的宏伟蓝图中留下了自己的伟大贡献。

“最后一次尝试”

不同于辞职时的勇气和魄力。Oppenh在选择创业项目时非常务实，尽他所能。“当时，我刚刚工作了两年多，总共只有2万元的积蓄。因此，在审查启动项目时，总是有一个前提。它必须是一个低成本、高现金流的行业。“

199何回忆说，2003年在北京，即使开一家很小的餐馆也要10万元。手里只有2万元的欧鹏看中了两种形式:一种是晚餐配送，按照当时的管理规定，拿到卫生许可证后就可以在住宅楼里进行，启动资金少；另一个是职业教育和培训，当时进入企业的门槛相对较低。

经过一番权衡，奥本最终选择了职业教育因此，尚德，一个未来成人在线教育和职业教育行业的主要参与者，于2003年悄然成立，最初只有一门课程——物业管理培训。

但是创业之神似乎跟他开了个玩笑雄心勃勃的奥本刚刚租了一个星期的办公室，北京宣布了非典疫情街道很拥挤，就像奥本的招生情况一样。“不能招生，特别是不顺利奥本赫说，“当我每天早上睁开眼睛时，我认为办公室租金和人事费在这一天会超过500元，但当我没有辞职时，我一天可以赚300多元。“

就这样熬了两三个月，招生情况没有好转，欧彭的账户上只有两千块钱，此时他创业的决心已经动摇了“当时，我正努力决定是否关闭这家公司。2000元足够支付一个月的抵押贷款，然后我去找了份新工作。“

但毕竟是心有不甘“那就想想，我想这是最后一次尝试了“

欧洲刑警组织用最后2000元在一份人才招聘报纸上登了一则广告。中国人民大学市场营销专业的学生花了一周时间自己写广告，“写下需要证书的行业和行业。”在我的记忆中，这个广告的标题仍然记忆犹新，那就是“物业管理行业正在等待空位。”

199的广告发布后，很快就有100多名学生被录取，大约10万元的学费被收取。奥本的创业项目“幸存了下来”

放弃和换飞机经常是第一线。再近一点就是另一个世界了。

不要和好朋友一起创业

199电影《中国伙伴》说你不应该和你的好朋友一起创业。这句话也适用于奥本

有趣的是，这部电影的原型之一是俞，一个教育的先驱和新东方的创始人，一个“92”企业家，奥本高度赞扬。

“我最初的搭档是我的大学同学，但事实上我们有许多不同的观点。”奥本说，“当我开始创业时，我只能‘勉强谋生’。在我开始盈利后，每个人的观点变得越来越不一致。“

随着尚德业务的发展，学生们认为物业管理培训应该是全国最大的。然而，Oppenh认为这一类别太小，应该横向扩展，成为人力资源和秘书。发展战略应该是“多SKU(课程类型)和多区域”

“这些矛盾不能解决最后，我们以相对和平和相对商业化的方式“分手”。“2005年下半年，奥本以高价购买了他同学的股票，并掌握了公司的运营。尚德也开始越来越坚定地走上“多SKU、多地区”的扩张道路

根据

的战略，尚德在2013年实现了20-30亿的年流量，而2005年超过300万。

从那时起，奥本就致力于“培养”伙伴。他的得力助手之一、尚德首席执行官刘同波生于1986年，毕业于清华大学。他以“关培生”的身份加入尚德，由欧鹏“携手”推出

清晰认识发展瓶颈

欧洲刑警组织长期以来一直关注互联网对教育行业的影响。“当时，我可能没有像今天这样清楚地看到互联网然而，教育产业的本质是信息互动。当时，我们发现互联网在颠覆信息互动行业方面特别强大。“

1992-006年，尚德削减了所有的报纸广告，专注于互联网广告，并确定了基于互联网的前端营销方法。

从1992-011年到2013年，奥本尝试了几个录音、广播和直播模式的在线教学项目，如“Hi Learning”、“Yes”和“罗虎学院”。最后，发现直播模式的完成率最高，甚至高于面对面教学。

1992年6月至2014年6月，尚德开始了成立以来最重大的变革:11年的离线课程被取消，在线直播教学模式彻底转变

这一转变对尚德自身的发展和生存意义重大。“如果没有这种转变，尚德将会达到上限，并且每年会损失大约10亿美元。“当尚德在上升的时候，奥本已经处于和平状态，并为危险做好了准备，对未来的瓶颈有了清晰的认识。

何认为，所有的教育企业在扩张时必须保证质量，而不保证质量的扩张实际上是在为自己“埋坑”。成人职业教育不同于K12(学前教育到高中教育)。K12是一条可以轻松更新12年的赛道。企业在教学和科研、教师和场地方面的投资可以更容易得到回报，因此保证教育质量相对容易。

但是成人职业教育是一个新的行业，有短期课程。许多学生在需要职业证书时愿意学习。学费通常只收一年。“在这种商业模式下，如果你下沉或扩张到开设分支机构，无法保证你的分支机构负责人会在教学上投入多少资金，在销售前会做出多少承诺。这样的企业意味着扩张过程中的自我毁灭。”欧鹏说

Oppenh认为，网络教学的全面变革是突破上述发展瓶颈的利器。“在线的好处是什么？就是说所有的后端质量控制都是由集团控制的，我们可以始终严格地做质量控制，严格地做分析“

只“40%确定”重大转型

虽然创始人本人看得很清楚，但经过11年如此果断的面对面教学，如何说服团队成了一个难题。转型战略一提出，公司内部就有很多反对意见。“起初，我试图不断地与他们交流，但事实上，你会发现人们有习惯性的思维。无论你如何交流和推理，你都不能对未知的事物进行推理。后来，我实际上开始处理“专制主义”“

在奥本的大力推动下，每个人都试图向前迈一步，再迈一步，走着走着，并得到了一些良好的反馈。然后他继续推理，最后一步一步地拖着组织前进。

这次转型后，奥本赫在业内留下了“强硬派”的形象，但他自己认为“我绝对不能一个人完成，在推广过程中有越来越多的支持者。”“

虽然

在正式转换之前已经测试了几年，但Oppenh对转换不是很确定。“只有40%的把握能成功”他承认道

因为过渡有一个“痛苦的时期”尚德在2014年6月之前承诺的所有订单都是面对面的课程，6月之后的所有订单都是在线课程。在此期间，尚德将不得不承担两套课程系统的费用。“我们不仅要完成过去的面对面课程，还要推出在线课程。现金流出非常大。奥本说，“目前在线课程的有效性是毫无疑问的，但是在那个时候，用户和我们的前端销售人员都觉得在线课程卖不出去，并且这些课程是无效的，所以我们也假设了当时水量下降的30%到40%。“

199年是欧洲面临巨大压力的一年，支出增加，水资源减少。“虽然从创业到现在，几乎每天都在焦虑中但是那一段时间不能再用焦虑来描述，而应该用绝望来描述。“

这就像一场拉锯战或走钢丝。幸运的是，到2014年第四季度，自来水已经开始趋于稳定，“这一水平终于过去了。”

现在回忆起当时做出的决定，“如果转型不成功，我的大部分高管仍然可以找到工作，但我自己可能会有问题。””欧鹏笑着说道

成功是小概率事件

坚韧允许我们玩更多的

牌 虽然

的过渡过程很困难，但结果是巨大的。2015年、2016年和2017年，尚德的净自来水分别为4.5亿元、7.4亿元和23.8亿元。

1992年3月018日，尚德公司在美国上市，成为第一家在美国上市的在线成人教育公司，也是中国教育公司在美国上市时市值最大的公司。

到目前为止，应该说奥本的生意是成功的。然而，当谈到尚德的竞争优势时，他说，“尚德输的比赢的多。”

“尚德在两件事上做得更好，一是创新，二是坚持不懈。”我们可能在十场战斗中失败了七场，但在我们失败后，这个组织不会崩溃。“

“我们知道成功是一个小概率事件，我们将在失败后继续比赛。”只要我们认为这个方向是正确的，那么我们就可以继续打牌并采取主动。由于我们内在的坚韧和这个抗崩溃系统，我们将有更多的牌可以玩。“

对于那些愿意自己创业的年轻人来说，《奥本》是一种“爆炸式教育”他说创业需要巨大的成本，无论是时间、机会还是身心健康的成本。

“在开始做生意之前，你必须明白你会付出很多钱，而收入并不像你想象的那么多。”“

“即使你付出了这么大的代价，成功或失败在很大程度上取决于运气，除了你的努力和你的团队。”“

简而言之，就是在创业之前为可能的失败做好准备。具有欧洲风格的“底线思维”的特点，一切都是从它的缺点出发，力求最好的结果。

就像Oppenh自己创业的方式。他运气不好。毕竟，他在创业时就赶上了非典疫情。创业的成功不是从天上掉下来的，而是主观上没有放弃，没有拿最后的2000元去偿还抵押贷款。

牛的“改造”

在1992-011年，尚德的标志是一只彩色的公牛，这暗示了西方谚语“公牛闯入瓷器店”。当时，奥本希望尚德能够打破行业固有的形式，进入一个新的世界。

1992-017年，尚德在中国自学培训行业的市场份额排名第一，超过了第二至第十的市场份额总和。

今年，尚德再次改变了它的标志。公牛仍然是公牛，但是它身体的颜色从破碎的彩色方块变成了一致稳定的红、黄、蓝三原色。蓝色代表学生服务端。它们是组织的开端和理性的源泉。红色代表教学结束。它们是本组织的支持和人类的源泉。黄色代表产品的技术端。他们是组织的驱动力和技术的来源。

新LOGO

的诞生意味着尚德对未来发展道路的重新审视。“牛”的使命不再是打破瓷器店的瓷器，而是更加注重修养，增强凝聚力和核心竞争力。

在谈到尚德未来的发展目标时，奥本说，他希望在未来的两到三年里，做越来越多的SKU的事情，不仅仅是学历教育，还包括培训，以提高用户的专业技能、更多的实用技能，以及更多的新产业研究。

为更长远的目标，“十年后，我希望我们是一家国际企业”欧鹏说

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