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今天，我想谈一谈对人力资源管理的认知，但看到今天的管理精英的认知是从宏观的角度出发，我换了一个话题:基于灰度视角的企业管理认知
1。用灰度认知
管理世界和未来不是一件简单的事情，因为我们有许多问题:黑天鹅什么时候出现？灰犀牛到底在哪里？蝴蝶效应的触发点在哪里？这种事情在现实中真的很混乱。我们的未来只有一件事——不确定性。在我看来，认知不仅包括对过去的认知，还包括对现在和未来的认知。
1。未来认知的形式
如何知道未来？现在对未来有许多新的看法，看着它们令人恐惧。这种认知包括各行各业，例如:
农业:100%机器人农业提出这一认识的人肯定没有去过农村或田野。他不知道在联合生产合同签订后，大面积的土地被划分为“井田系统”，建筑物和道路的交错无法通过机械到达。
金融:纸币和银行卡将消失，货币将成为基于区块链技术的数字智能货币这是不可思议和非法的人民币是合法的支付货币，而支付宝等只能是选择。
辆汽车:60%将关闭，具有强大制造能力的公司将继续作为人工智能公司的承包商，人们将不再需要汽车，停车场将变成停车场，汽车保险将消失。
个工作岗位:60%-80%的工作岗位将消失，包括医生、律师、全科医生、银行出纳员、司机、模特、经纪人、个体企业，教师职业也在消失的“黑名单”上。根据李开复的预测，一些工作，如保姆、司机、保安，甚至一些非常高端的放射科医生将在未来五到十年内被取代。在接下来的十年里，50%的人类工作将被取代。
和极端认知——我们将进入无人时代无人驾驶汽车、无人驾驶飞机、无人驾驶零售、无人驾驶银行和无人驾驶餐馆都变得“无人驾驶”然而，没有人能出售任何新的东西。村里的老太太把她自己的蔬菜放在市场里，并在她旁边放了一个钱箱。没人卖。也有无人驾驶飞机。你上飞机后，如果空服员向乘客宣布，"这架飞机是无人驾驶的"，你敢自信而大胆地飞行吗？我读过一个数据，飞行员，尤其是国际航班上的飞行员，有1/3的时间在喝咖啡，1/3的时间在和空姐聊天，1/3的时间在睡觉，基本上担心会坠入爱河。现在高速铁路基本上是无人驾驶的，而且似乎真的进入了无人驾驶的时代。在学校，经常有一辆没有快递的小车，它的名字叫“小蜗”。不幸的是，这个“小蜗”爬得比蜗牛还快，后面跟着两个人。
我们现在能看到多少工作被取代？据说“无人”管理和服务在未来将达到90%以上，而且都是高概率事件。我从这些感知中得到的第一感觉是“吓死婴儿”！
2。伪认知(预测)的基本特征
这些所谓的认知和预测有几个基本特征:
不对认知作任何假设、前提和约束
无限扩大认知(预测)时间认知预测时间越长，就越安全，也就没有必要承担预测和认知的责任。最困难的预测是短期的。谁能预测当彭老师在一个小时内结束他的演讲时，哪个老师会被涂黑？谁能预言谁是上帝由于时间限制，许多预测都不敢进行。
不是基于数据、事实和基本常识的认知
基于新概念和新名词的认知这些概念和名词根本没有定义。
是基于对个别案例、个别现象和小样本的认知例如，如果任何企业有任何新的行动，用这种情况来代替普遍现象是很可怕的。
是由于认知个体的认知偏差在这个浮躁的中国社会，为了自己的名誉和利益，他们说的越离谱，他们的吸引力就越大，他们的粉丝就越多。
是基于认知人自身价值的认知
基于对认知所属组织的商业利益的认知。我们需要判断这些商业领袖的所谓预测是否基于他们的商业兴趣或认知。
基于这样的特征，我怀疑这种认知(预测)因为一项技术从发明到创新、使用再到普遍使用需要很长时间。现在我总是预测人工智能时代会是什么样子。我做相反的事情。回顾过去，我也能看到现在。让我比较几组时间。让我们来看看两者之间的区别:爱迪生在1991889年发明了电，在1983年，我们家正式实现了电气化。奔驰在1886年发明了第一辆车，我在2005年买了第一辆车。莱特兄弟在1903年发明了飞机，直到1989年我才第一次飞行。1925年，苏格兰人伯特发明了电视机。1986年，我们家只有第一台电视机。美国军方在1946年定制了世界上第一台电子计算机，我直到1994年才开始使用计算机。1964年，日本新干线开始运营，时速达到210公里。登上国内高铁花了50年时间。从发明和创新到新产品成为日常消费并与每个消费者联系在一起需要很长时间。有人会说，这是因为中国经历了一个特殊的历史时期，一场战争，一场文化大革命等等，所以它的发展速度慢了下来。这些类似的事情将来会发生吗？这也是可能的。谁能保证类似的事情不会发生？我使用了华为2018年云大会上的一篇题为“回顾人类文明，我们实际上只做了26件事？”以下列出:公元前256年+
年-公元1000年:驯化植物，驯化动物，冶炼矿石，车轮，书写，青铜，铁和水车轮；从15世纪到18世纪:帆船、印刷、工厂系统、蒸汽机；19世纪:铁路、铁船、内燃机、电力；20世纪:汽车、飞机、大规模生产、计算机、精益生产、互联网、生物技术；21世纪:商业虚拟化、纳米技术、人工智能我们可以看到，这是一个有规律的、不断发展的过程。我尤其不喜欢“颠覆”这个词和“革命”这个词
3。“理论”从“认知”到“实践”还需要一个漫长的过程
来看待认知的理论层面从理解理论到实践有一个漫长的过程。马尔萨斯在229年前的1789年发表了《人口理论》现在看来，这个理论是有问题的。基于马尔萨斯“人口理论”和马寅初观点的中国计划生育政策在30年后进行了调整。泰勒在1911年出版了《科学管理》，明确了科学管理的基本原则。但看看中国的现实，有多少企业实现了科学管理？我们中的许多人仍然受到广泛的管理。1924年，斯隆完成了除法系统。现在许多企业被称为分部，但它们只是一个名称和一个外壳。该司根本没有运作机制。1924年，梅奥的霍桑实验开始关注94年前人们在工作中的感受，以及人们的感受与劳动生产率之间的关系。65年前的1953年，太一太野创立了丰田管理模式德鲁克在1973年出版了《管理:任务、责任和实践》。他提出管理模式已经45年了。
可以看出，这些认知和理论成为实践还有很长的过程。以下理论何时会成为管理实践？所谓的青少年不知道悲伤的滋味，他们试图给出新的词汇和表达悲伤的方式。如今，社会的快速变化迫使管理专家在没有任何帮助的情况下创造词汇:互联网思维、生态企业、生态组织、平台生态组织模式、基于互联网思维的共享系统、业务伙伴系统、人员众筹系统、授权组织和授权领导、分权化、平台运作模式、量子管理和量子管理。"新单词太多了，
，不管它们是否合适。任常说，杜鹃和啄木鸟是益鸟，乌鸦也是益鸟。他们会给出危险的警告。表扬是一种积极的能量，批评也可能是一种积极的能量。所以我想问一个问题:它们什么时候会成为我们共同的管理实践？这是一个非常重要的问题。例如，许多企业现在提议以生态方式组织自己。这不是让企业像森林一样成长，而是谁在研究这些“树”的组织模式？每个业务组织模型是直线系统、分部系统、矩阵结构还是直线功能系统？生态模式没有错，但是内部商业模式和BG运营的组织形式是什么？这些理论仍有改进的余地。
2，任正非的“灰度认知”
1。企业管理的正确思想来自实践
毛泽东有一段非常经典的话:人的正确思想从哪里来？它是从天上掉下来的吗？不这是你头脑中固有的吗？不人们的正确思想只能来自社会实践，只能来自生产斗争、阶级斗争和科学实验三个实践。人的社会存在决定了人的思想。另一方面，代表先进阶级的正确思想一旦被群众掌握，就会成为改造社会和世界的物质力量。人们在社会实践中从事各种各样的斗争，积累了丰富的经验，有成功也有失败。从感性认识开始，无数客观的外部现象通过人的眼睛、耳朵、鼻子和身体的五种感官反映在人的头脑中为这种感性知识积累更多的材料将导致向理性知识的飞跃，这就是思想。文章
阐明了人们的正确思想从何而来，即人们的认知和认知结论从何而来。那么，任的正确思想从何而来呢？根据毛泽东的文章，它来自“实践”，从“感性”跳跃到“理性”
第一，读万卷书阅读成千上万本书是一个认知过程第二，旅行数千英里。走路也是一个认知过程。第三，和一万人交谈吸收他人的能力第四，做一件事专注于某事就是做一件事。任总认为总结还行，但他告诉我不要把这四个字告诉基层员工。基层员工读不了“几千本”，基层员工要读“一万本”
2。企业不生产理论，但企业家必须有想法。正确的认知也需要一个重要的过程。"企业不生产理论，但企业家必须有想法."这种理念是你的价值观和世界观，是你对未来的保证，是你对企业、人力资源和企业员工的管理。任一直有一句很经典的话:“
”大致是对的方向，来自企业家的正确思维；企业家的正确思想来源于对企业的正确认识。没有正确的假设，就没有正确的方向。没有正确的方向，就没有正确的思想。没有正确的思维，就没有正确的理论。没有正确的理论，就没有正确的策略。”——在任校长与研究员座谈会上的讲话(2016)
从这段话中，我们可以看出，他的思想、他的思想的延伸和他的思想的最终形成是一个从理论到实践的过程。
“管理是实践的艺术”，但这种实践需要指导指导可能来自理论指导，或者来自教科书的一些理论指导，或者来自咨询公司的指导，或者来自企业家自己的想法的指导，然后有一个化风为雨的过程。化思想之云为实践之雨，管理我们的社会和企业。
3。任的灰色认知管理世界
很难概括他总是什么样的人。在我看来，任是一个走在黑与白之间的灰色人:他脾气暴躁，能平息水流暗流。它既坚定又温柔。双方都憎恶邪恶，视之为仇恨，并容忍妥协。他不仅战斗残忍，而且喜欢砍杀士兵。既有霹雳手段又有菩萨心肠；既同情，又自由；不仅要遵守中庸之道，还要分清是非善恶。既霸道又霸道，又谦逊谦逊；爱金钱如生命，花钱如地球；既内向又害羞，而且外向张扬；既冲动又自律；既成熟又世故，孩子般的固执；既低调内向，又高调霸道；既简单又豪华；既邋遢，又注重举止和外表；既保守，又顺应潮流；既勇敢又有胆识，而且敬畏；不仅坚持原则，而且思想开放；实用主义和理想主义
我不知道如何通过他的心理特征来认出他，但毫无疑问，他是一个很有特点和个性的人。作为一个企业家，他是这样或那样的，这是灰色标度。他用灰度认知管理的世界，即所谓的灰度，不仅是他的世界观，也是他的思维方式和方法论。这三者构成了任的灰色管理哲学。他把它作为理解和改造世界的“思维工具”，并将其应用到华为的管理实践中。这就是任的灰色管理，或称“灰色管理哲学”
灰度哲学源于华为的管理实践，在实践中丰富和完善，进而指导华为的管理实践，同时接受华为管理实践的验证。灰度是任的世界观和思维方式。在此基础上，任发展了一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法，这就是任的“灰色标度管理理论”以华为为平台，任将其融入到华为的管理实践中，也验证了任的灰色管理理论。
4。任的灰度视图
其实世界是灰色的。世界的确是多彩的，但基本色调是灰色的。纯黑和纯白是两个极端。纯白和纯黑之间的一点点黑色或白色变成灰色。灰色是一个充满活力的广阔空间。纯白和纯黑是两个极端。这是灰色的基本来源
也有数据显示，我们世界的平均灰度是18%，但在我们的日常教育中，我们不得不询问每件事的对错，而普通人不得不询问黑白。在我们的童年，我们接受了认知方式的指导，即好与坏，对与错。因此，当我们看别人的时候，我们有时会陷入认知上的误解。在这里改写一首余光中的诗:
在黑白的意义被冲淡的日子里，自由的颜色是灰色的，在黑白之间，你是第三种惊艳的颜色。灰烬是一种高贵
灰色对我们来说很难，“了解白色很容易，保持白色不容易；了解黑色很容易，保持黑色不容易，尤其是保持黑色和白色。黑色简单，白色简单，黑色和白色不简单，黑色和白色是灰色。“因为我们都是复杂的人，但在现实中我们很清楚爱与恨，我们充满了红卫兵的精神，要么无限热爱，要么踏上一只臭了一万年的脚
任关于灰度的基本观点是在一篇文章里这篇文章很全面。它讨论了领导者的素质、方向、开放性和灰度，妥协和灰度，以及假设和灰度的关系。它说
199领导者的重要品质是方向和节奏。他的级别是适当的灰度。，一个清晰的方向，在混沌中生成，从灰色中脱颖而出。方向随着时间和空间而改变，它经常变得不清楚，不是白色或黑色，或者两者都不是合理把握合适的灰度是影响发展的关键因素。在和谐时期，这种和谐的过程被称为妥协，这种和谐的结果被称为灰度。
无妥协，无灰度妥协实际上是一种非常务实和灵活的丛林智慧。人类丛林中的所有智者都知道接受他人妥协或向他人妥协的正确时机。毕竟，人们依靠理性而不是激情来生存。
灰度是正常的，黑白是哲学假设，所以我们反对在公司管理上走极端，提倡系统思维。也许我们还不知道什么是对的，但是我们必须知道什么是错的。超越错误的界限，我们必须朝着正确的方向前进。应用
3和任的六灰度管理
第一，当灰度看人性时，必须抛弃黑或白的认知模式和思维模式，分清爱与恨，一分为二
任用他的灰色值和灰色方法看着人。他表示，华为的干部政策应该有点灰色，道路通向道路，桥梁通向桥梁。它不应该把成就与过分行为混为一谈，把邪恶视为仇恨，区分黑白，或者拒绝一些错误的肯定。他有一个重要的观点:在华为，能够在五年内假阳性就是真阳性。真阳性肯定值得认可，假阳性更值得同情，做一个夹着尾巴的人更难。
最近，我写了一篇关于任英雄观的文章在30年的成长过程中，华为经历了三个阶段的英雄:从1987年到1997年，它一直在“召唤孤独的英雄”。在此期间，任总有一篇题为《呼唤英雄》的文章从1998年到2013年，1998年是《基本法》定稿的一年。2003年，为了消灭英雄，人们一直提倡“无为而治”“英雄”这个词在这个阶段消失了。然而，从2014年至今，华为一直在再次呼唤群体英雄，“英雄无处不在，6亿神州人在尽最大努力避开姚”，强调英雄的代言，尤其是集体主义下的个人英雄主义
秒，用灰度来洞察未来，并制定战略和目标没有人能预测
的未来，但任通过他的灰色哲学得出了一个重要结论——方向大致正确，组织充满活力。
这个结论我延伸了一点:面对黑天鹅，面对白犀，面对蝴蝶效应，不要盲目悲观，不要盲目乐观只有用灰度，才能有广阔的视野，把握不确定性，看清未来方向，认清未来发展的战略目标，从而实现“方向大致正确”未来是不确定的，现在是不确定的。如果这两种不确定性同时出现呢？必须确定一端。有人质疑任的“大致正确的方向和动态的组织”我想解释一下，“粗略”意味着一种谦虚。华为的战略方向基本正确。当然，也有一些错误。只要我们保持大致正确的方向，这个组织就充满活力，能够应付它们。长期以来，华为一直能够保持其战略方向“大致正确”。重要原因是任的灰色管理哲学，“坚定而正确的方向来自于灰色的尺度、妥协和宽容”我们应该用内部规则的确定性来处理外部环境的不确定性，用过程的确定性来处理结果的不确定性，用过去和现在的确定性来处理未来的不确定性，用组织的活力来处理战略方向的混乱。
第三，用灰色标度看企业矛盾。
在企业管理中有大量的矛盾和制衡，如激励与约束、扩张与控制、集权与扩张、内部与外部、继承与创新、经营与管理、短期与长期利益、团队合作与尊重人格等。这些矛盾的关系构成了黑白分明的结局，就像企业的套索一样折磨着企业家，迫使他们做出极端的选择。
任从灰度的角度看待和处理这些关系，不走极端，不求平衡，对内外关系做出明智的决策。其核心是根据灰色系统理论把握主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住牛鼻子，把这些矛盾转化为公司的发展动力。这是灰度处理方法
在华为的发展过程中，任对“乱中求治”和“乱中求治”的不断强调，体现了他的灰度发展理念。然而，处理内外关系的灰度标准是“深滩冲刷和低堰形成”
第四，干部选拔要经过灰度培训，要培养领导能力，要把灰度作为高级管理人员的资格。
“开放、妥协和灰度是华为文化的精髓，也是领导者的风范。一个领导者是要掌握灰度。””这句话很经典，华为一直说要容忍“歪瓜裂枣”《华为人民日报》曾把“裂枣”写成“劣质枣”，仁宗坚决予以纠正。“公司应该容忍歪瓜裂枣的奇怪想法——你怎么知道它们不是这个时代的梵高，不是这个时代的贝多芬？”他强调说，他在问题上立场鲜明，对人宽容和妥协，工作态度高调，是一个低调的人。当干部抛开黑白，他们将有一个广阔的视野和宽广的胸怀，他们将能够接受一切从大海到河流与崇高的理想。
第五，用灰度把握企业管理节奏首席执行官
一直强调，作为企业管理过程中的高级管理人员，必须紧紧围绕三个关键点:方向、节奏和人均效率当企业的方向大致正确时，管理的节奏就成为领导的关键。任灰色管理的最佳体现是把握急躁与不耐烦、急躁与不耐烦的节奏。
的方向和节奏是战略问题，人均效率是人力资源。华为的第一任首席执行官是任。华为的首席执行官是华为的人力资源部，掌握方向、节奏和人均效率。华为每个部门都有不同的考核内容，但总有两个指标是相同的，一个是人均效率，另一个是客户满意度。总评价中有七项指标，包括人均效率和顾客满意度在节奏的问题上，有必要等待目前，中国是浮躁的，这也反映了中国积极向上的趋势。例如，超车、翻车、弯道超车、换道超车和车道超车都是焦虑和机会主义的表现。“别担心，一点一点朝正确的方向走，不要辗转反侧。”
我特别喜欢毛泽东给抗日军政大学的题词，“坚持正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活多变的战略战术。”“对企业来说，就是要坚持大致正确的方向，即随外部、随市场、随技术变化、随客户而变化。
第六，洞察外部经营环境的灰度
对于外部商业环境，任何总是从灰度的角度洞察他从不抱怨险恶的外部商业环境，总是以乐观的态度评估宏观层面的问题。十年前，华为称其竞争对手为“友好商家”，并把“与友好商家共同发展既是竞争对手，也是合作伙伴，创造良好的生存空间，分享价值链的好处”作为其战略之一。
妥协是灰度的前提。没有妥协，就没有灰度。任一直自称是“拉宾的学生”:“以土地换和平”“投降没有出路。被征服的人总是被人践踏。华为的整个公司都在呐喊，不怕谁我们有能力站起来，而不是被征服的人。“华为不想成为被征服的人，但有些公司必须成为被征服的人
4、任正非坚持三维灰色
任正非灰色管理不适用于企业管理的所有领域，但主要体现在以上六个方面在其他方面，灰色管理确实不适用。例如，华为拒绝机会主义、自我批评、压力原则、对改革进程的七大反对意见、在研发和人力资源方面坚持高投入、高绩效的企业文化，以及坚持核心价值观，这些都是一贯清晰、从不混乱、从不混乱的。
在公司的经营管理实践中，灰色管理理论不是普遍适用的，不能适用于所有的灰色层次。“以客户为中心，以奋斗为导向，长期艰苦奋斗”不能灰显。华为的战略路径“厚产品、薄头发、压原则”不能是灰色标尺；“自我批评，保持熵减”不能是灰色标度；“力出洞，利出洞”不能灰色告诉人们灰度，告诉事物性能，告诉过程也就是说，企业的核心价值、机制与运作、业务与流程、工作与效率等问题都不适合灰色管理。基层员工也不适合强调灰色思维。
1。任坚持三维灰度
华为内部人士表示，我们看不到任何整体灰度，只有任的极端面和实现面。从某一时期起，仁宗的管理思想就不讲灰度，而喜欢走极端。然而，如果在意识形态演变过程中加入时间轴、空间轴和结构轴，灰度就会变得突出极端只是表象，灰色是其核心和本质
(1)时间轴灰色
人们普遍认为任对充满忧虑。从“华为的冬天”到“华为的红旗，它能持续多久？”“华为是20年的坟墓”和“只有那些难以生存的人”等等，都表明任是一个悲观主义者。
但是改变了一个时空，任正非突然又变成了一个乐观主义者，“北方的春天”，“除了胜利没有别的路可走”，“没有人的土地”，“我们走在路上，意气风发，意气风发，没有什么能阻止我们前进”
8年吴敬琏总裁会见时，吴敬琏问华为的战略是什么。任正非回答“现场”“生存”是公司的绝对原则，视生存为华为的底线。然而，时间和空间已经改变。20年后，他将“生存”从华为的最低计划提升到华为的“最高计划”一方面，有许多担忧；另一方面，有充分的信心。一方面是悲观的，另一方面是乐观的；一边是海水，另一边是火焰。如果时间轴被组合，灰度出现。他认为决策过程是灰色的，所以决策者必须有开放的心态和妥协的精神，这样他们才能集中他们的智慧，但他们越是向下，他们越是强调执行。高层决策不应该太快，而应该太慢，以免出错。基层决策应该快速有效。
(2)空间轴灰度
为华为的灰度管理增加了一个空间轴，整个管理画面非常丰富多彩。从外部来看，方向大致正确；内部表现，组织充满活力华为最近还提出了“技术创新客户需求”的双轮驱动。研发方面:倡导“十年冷板凳”，“金子总会发光”，愿平淡无奇，忍受孤独，默默奉献，积累财富和头发。对于市场:强调狼的本性，“胜利意味着干杯和庆祝，失败意味着绝望的拯救”。常用的名词有“上甘岭”、“子弹”、“一行呼唤炮火”和“班长之战”对于人力资源:未来整个人力资源系统的总方向是为公司寻找英雄、领导者和员工。道德合规委员会负责缺点，审计部门负责坏人坏事。如果加上空间的概念，
199对人力资源和一般干部部门也有灰度。华为首席干部部的成立是今年企业的一件大事。许多企业特别关注华为的首席干部部，也希望在建立首席干部部时向华为学习。我的建议是放轻松。认知完成后，仔细考虑后再做。你不必像华为那样做。华为的设计是，人力资源政策管理和干部管理是公司前进的动力。人力资源系统应该从权力中心转变为服务支持中心。人力资源改革首先强调深入战场。人力资源的价值在于了解业务，做好协助业务的工作，并有更多的想法去适应业务。(3)结构轴灰度
从内部结构来看，的认知也是灰度例如，高层应该有使命感，中层应该有责任感，基层应该保持饥饿。例如，高层人员只能由其亲属任命。隶属关系是一种文化身份，而中层和基层人员只能根据他们的才能任命。要切断高级官员的手脚，他只能做一件事:仰望星空，仰望星空是策略，是对未来的认知。切掉中层的屁股，不要一直坐在那里。切断基层的思想，停止思考，充分发挥你们工匠的精神。另一个例子是盯着顾客，眼睛和屁股对着老板。例如，实体组织、主要官员、专家和工作人员的分配这也是一个尺寸问题。
2。不要误读了任的灰度
。关于灰度有各种各样的观点。每个人都很关心。也有很多人写了很多文章，我仔细研究了他们。我搜索了文献。灰度这个词最早是在2007年仁宗和美国一位高级官员谈话时提出的。这是一个漫长的进化过程。
外界对灰度也有一些想法。我认为灰度并不是黄金分割，尽管灰度和黄金分割是相似的。中庸之道实际上非常困难，通常与妥协和平衡有关。灰度不是没有原则的妥协当谈到灰度，一切都感觉虚无和消极。事实上，灰色不是软弱、逃避或退缩。灰度并不是追求平衡和稳定，因为灰度空间太大，我们可以在灰度空间中主动游走
灰度并不悲观，灰度包含现实主义、务实主义、理想主义、乐观主义灰度不是文化。有些人专门写了关于华为灰度文化的文章。我认为这种认知是错误的。灰度并不神秘，因为我们的现实是灰度。
灰度既不是妥协，也不是宽容和开放，因为妥协、宽容和开放是灰度的手段和工具。灰度是很难把握的，有灰度的人是很痛苦的，这也是任常说的一句话。他说:“企业家不是人。你必须去除你的自然属性。当企业经营良好时，你不会快乐。当你为每个人都在那里而感到高兴时，当生意在冬天时，你不会感到悲伤。当你难过的时候，每个人都会更难过。”这是管理的艺术
5。华为对现代人力资源管理的新认识
今年3月，华为发布了《人力资源管理2.0纲要》，阐述了华为30年发展的最基本内容。这是华为对自己的理解本公司董事会于2017年12月获得批准。“人力资源管理概要2.0”源于1.0。华为八年前就开始解决这个问题。花了八年时间证明华为并不着急，也不会担心意识形态问题。
“人力资源管理概要2.0”从被整理出来到被PPT公开发布，经历了一个漫长的过程想法需要发酵、沉淀、辩论和缓慢的思考。有两句话是结尾。
的第一句话是“在坚持中优化”，这是对过去成功的总结。第二句是“连续发展”。华为不谈论变革、创新或颠覆。有两件事让我震惊。第一个PPT是“人力资源管理是企业成功和公司发展的关键驱动因素”。这是华为在过去30年对自己的理解。华为是由人力资源管理驱动的。一个是由它的商业成功驱动的，另一个是由它的可持续发展驱动的，但它们都不存在。这是华为对过去非常重要的认可。第二次PPT只有这样一句话:“让组织永远充满活力——”虽然只有这样一句话，但它为人力资源管理提出了新的课题，包括人力资源理论和人力资源实践。
是保持组织充满活力的新课题、新愿景、新使命和新挑战。怎么做呢？这的确是一个很大的挑战，因为在中国改革开放40年后，许多企业已经走上了持续成功的道路，但在持续成功之后，它们还能保持同样的势头吗？这也是华为将在未来30年解决的问题。
关于未来的认知，我们现在还需要做好不久前，我读了《穿越南方，回到北方》。战争期间，一群教授研究了战争问题，并在学校广场举行了研讨会。底层的学生坐在露天聆听。一位教授在四点钟时说，苏联不会参战。到了两点钟休息时间，外面的卖报人大喊苏联要开战了。我的意思是:少谈论遥远的未来，或者做好现在的工作，确保处理好未来的不确定性未来真的很可怕。我们需要倾听新的理论。关键是实践，做好现在，处理好不确定的未来。
