华为新增业务_华为的业务流程为何可以不看脸色行事？

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企业需要流程？

营销组织是企业应对外部变化的第一道防火墙。机遇来临时，我们可以抓住市场机遇，支持企业快速发展。即使行业形势不好，像冬小麦一样，企业也应该扎根更深，积累实力，培养客户，这样才能比竞争对手活得更好。

营销业务管理的难点在于不同的销售项目，业务差异大，管理差异大。从管理的角度来看，普通企业很容易实施有效的管理，比如丰田的精益生产。销售业务的多样性使得管理非常困难。对于同一个项目，10个人可以操作它。可能有10种方法，5个人取得了成功。那么谁做得最好？这种规则不容易决定，需要管理者的经验，导致对人的依赖。

流程对企业的价值可以帮助我们逐步摆脱对人的依赖，规范多元化营销业务的定义和管理。华为理解的流程是什么？现在越来越多的企业已经逐渐接受过程的概念，并认识到过程对企业管理的价值。华为的流程是如何构建的？我们需要理解的第一个概念叫做业务流业务流程是自然的，也就是说，我们每天都在企业中做各种事情。它以人为本。做同样的事情，不同的人可能会做不同的事情，所以业务流程是不稳定的。让我们举个例子。水向下流动是水的一个特征。我们在桌子上倒了一杯水。每次你倒它，它的流动路径可能不同，但有一个特点，也就是说，一般来说，它从高到低流动。我们企业的各种经营活动就像水一样。如果我们不加以限制，其中一些将对企业造成损害。因此，我们需要引入另一个概念，叫做过程。流程是业务流程的限制。它为每个业务流程构建一个大坝，并调节业务流程的边界。企业由众多业务流程组成。我们需要分别为每个业务流程构建流程。

华为对营销领域过程的理解经历了三个阶段。第一阶段是流程就是业务本身。现在许多企业对流程的理解仍处于这个阶段，即明确当前的业务流程，将当前的业务实践组织成流程文档，或者添加流程视图，并将其作为标准的操作流程来指导未完成此业务的员工工作。互联网上有一段关于如何把大象放进冰箱的内容。它可以分为三个步骤:第一，打开冰箱门，第二，把大象放进冰箱，第三，关上冰箱门。如果我们将这三个步骤写入指南，这是一个简单的过程。根据指南，我们的工作人员可以把大象放在冰箱里。以这种方式构建的流程有一个很好的方面，即它解决了业务认知的不一致性，并按照流程的要求以同样的方式完成了工作。但是，也有一个不好的方面，那就是目前的做法本身有许多问题。上一次，一家国内知名企业将各个地区的总经理聚集在一起，分成7组进行讨论。因此，讨论了7种不同的销售流程。然后问题出现了。这是我们真正需要的过程。

随着我们对业务理解的逐步加深以及对流程工具和概念的更加熟悉，我们对流程的理解也得到进一步提高。我们将对流程的理解提升到了第二阶段:流程是业务最佳路径的总结。俗话说，条条大路通罗马，但一条总是最近的。不幸的是，在过程构建过程中，最佳路径并不那么容易找到，同时，公司也不是静止的，而是不断变化的，所以过程构建实际上包括过程构建、过程操作、过程优化等等。过程是一个动态管理系统，过程运行至关重要从

年至今，我们对这一过程的理解又向前迈进了一步。该过程不仅是最佳业务路径的总结，还包括实现最佳业务路径的能力。以营销系统中著名的LTC流程为例。LTC流程是2008年客户关系管理改革项目组中最重要的子项目。在项目开始时，我们将该流程描述为:华为的长期合同流程是华为卓越业务实践和埃森哲质量管理体系相结合的产物。华为将质量管理能力引入销售流程，因此LTC流程是销售领域的质量管理体系。我们推动业务进入渠道，并使用质量工具和方法进行管理。

流程需要旨在为客户创造端到端的价值，而不是细分市场之间的价值基于功能而不是过程的企业管理会产生大量无效的管理行为，还有大量我们没有发现的隐性管理浪费。有一个关于一名法国炮兵指挥官在第一次世界大战中发现一个问题的故事。每次他炮击，大炮前总是有一个士兵。他观察了很长时间，发现士兵什么也没做。所以他觉得很奇怪，问士兵:“你站在这里干什么？”士兵回答说:“我也不知道该怎么办，但是炮兵手册规定，当大炮开火时，这个位置需要一名士兵。””，炮兵指挥官看了一下炮兵手册，也确实有这个规定，炮兵手册是拿破仑时代传下来的，拿破仑被称为西方的“士兵圣人”，为什么会有这样奇怪的规定？因此，炮兵指挥官拿着炮兵手册回去学习。在检查数据和比较结果后，他找到了问题的根本原因。在拿破仑时代，枪是由马拉动的。每次炮击后，枪都会因反冲而移动。士兵必须牵着马，把枪拉回到原来的位置。后来，技术进步了，枪变成了机械牵引，马退出了历史舞台，但牵马的士兵留下了。在我们的企业中，会有类似的情况。我们将根据问题解决问题，但是许多隐藏的问题还没有被发现。经理们正忙着到处救火。这个过程可以帮助我们摆脱这种治疗头痛和脚痛的管理方法。

我们可以理解像高速公路一样从一端到另一端为客户创造价值的过程，而企业内路段到路段的管理就像在高速公路上增加许多收费站，这不仅降低了汽车运营的速度，还增加了大量的运营成本。管理本身不会增加价值，也不会消耗资源。企业如何判断管理是否有效？可以通过两个问题来判断，第一个是这种管理活动能否提高业务质量？第二，这种管理活动控制商业风险吗？如果这两种功能都无效，那么这种管理活动可能是无效的管理。对于企业来说，一切事物都可以分为两类，一类是突发事件，另一类是日常事务。突如其来的事情需要人们去处理，现在是经理们充分发挥其价值的时候了，而日常管理则留给流程来处理。当我们不断将优秀的业务实践融入流程中，并控制和预防流程中的所有业务风险和缺陷时，我们的管理能力将会越来越强。构建

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流程的方法是什么？

企业流程建设的原则:总体设计，分步实施，不完善，迫切需要优先华为的使命、愿景和公司定位决定了它必须摆脱对人的依赖，走向基于规则的治理，并利用一定的管理规则来应对未来不确定的市场环境。

工艺建设将面临的挑战主要来自两个方面。首先是来自企业原有的强大组织习惯和个人习惯。这些行为习惯中的一些来自于以前企业的成功。人们很难从过去熟悉的习惯中解脱出来，接受新的方法和概念。这有点像减肥过程中的体重反弹。我们将努力减肥。只要我们放松一点，我们很快就会恢复健康，让减肥的人感到特别沮丧。第二个挑战来自人性，人性有弱点，喜欢非常规。该公司的建设过程是减少对有能力的人的依赖，建立一个稳定、无生气和基于规则的管理系统，并有一个安静的潜流。但是作为组织中的个人，每个人都有自己的小想法。如果我做了别人做的事，我如何证明我的能力？领导者如何看待我并提升我？这是人性的弱点，也是现实中存在的问题。许多领导人喜欢寻找亮点，并试图挑战规则来证明他们的能力。过程建构的过程是一部斗争的历史。我们现在看到的过程不一定是最好的，但可能是各种系统之间妥协的结果，这在一个组织内建立了一种平衡。

流程是实现组织间业务认知的一致性。让我们用过程方法来理解业务运作的本质，统一语言，建立共识。应该如何构建

流程？让我们看看华为是如何做到的华为是一家全流程管理公司，其所有业务都基于流程。1998年，在IBM的帮助下，完成了基于公司业务的整体流程框架，将企业的所有活动纳入15个一级流程。在构建过程中，我们首先需要澄清两件事。第一件事是澄清流程对企业的价值，并解释我们为什么要这样做以及流程为企业承担了什么责任。例如，长期合同过程的价值定义是为企业生成高质量的合同。在这句话后面，有四件事需要通过这个过程来实现。第一是LTC流程必须能够帮助我们的营销组织，并且有很强的寻找商机的能力，因为如果你只有一个商机，而这个商机非常差，如果你签了它，你就会赔钱，并且流程的价值无法呈现。二是如果我们的营销发现很多商机，企业资源就会不足，我们不能下这么多订单，那么我们必须根据企业有限的资源选择商机。在管理方面，我们需要进行项目启动管理。我们需要从源头上选择高质量的机会来运营和确保项目质量。项目启动管理是LTC过程中最重要的关键决策点。曾经有一家大型企业在学习华为LTC流程的过程中忽略了项目启动管理。我告诉他们，如果可以省略项目启动管理，就不会有这样的过程。第三，这个过程必须具有高质量的过程管理能力。一个很好的机会，如果过程管理无效，它将通过筛子装满水，本应获得的利润将会损失。最后一个是LTC过程应该有能力总结和重复磁盘，并持续优化迭代。只有实现这四个方面，长期合同过程才能真正承担为企业生成高质量合同的过程价值

(华为LTC的转型过程)

任郑飞曾在流程和信息技术战略务虚会上发言，称:一旦主干流程LTC突破，我们的整个流程系统就将完成长期合同无法实施，综合融资战略的实施是空谈。现在上游撒尿，下游不知道，那么为了清理这个泡泡尿，必须把整个长江的水进行污水处理，每年我们单独报废300亿源头在哪里？合同的前端我们有机会集中精力开放长期合作的前端。前端只有两种系统:大系统和小系统。只有两种类型的国家:大国和小国我们制作了一个简单的小国模型和一个大国模型的广州代表处。然后德国将进行一个试点项目来整合地区部门。事实上，我们只需要两三年就可以完成市场体系。第二点要清楚的是，这个过程必须有并且只有一个主，我们称之为过程ONWER。流程ONWER必须是流程所属的业务部门。例如，销售服务系统主导销售过程，财务系统主导财务过程，负责过程构建、过程操作和过程优化。

流程不能跨段，即流程不能同时包含不同系统的活动，这一点至关重要，否则流程构建将失败你为什么这么说？例如，如果在一个过程中定义了不同的活动系统，我们就在销售过程中定义了研发业务活动，当出现争议时，就会出现责任和权利不能统一的问题，有点像美国现在提倡的长臂管辖权。例如，美国单方面对伊朗实施制裁，用国内法取代国际法，它将制裁任何与伊朗做生意的人。世界上许多国家不支持它。国力较弱的人敢怒不敢言。那些实力较强的国家，如俄罗斯，只是无视美国，反对它。类似的情况也会在企业内部发生，这就要求各个系统的领导出面协商，而且每个人的水平都是一样的，那么有一个问题，应该听谁的？许多人会想，我为什么要听你的？这种意识形态活动有时会超越事物本身，成为一种情绪反应。因此，在这样构建的流程的实际业务操作中会有很多问题，特别是当有紧急情况需要处理时，会有很多推诿和争吵因此，由流程构建的所有业务活动必须在同一系统的管辖范围内，并且是它们自己的事务。推广、解决和优化它们要容易得多。听到这里，每个人都会感到困惑，因为一个项目的完成肯定需要多个系统的协调，不仅包括销售过程，还包括采购、生产和交付等许多活动。如果您在流程中没有指定，业务将无法完成。

在这里，我们想提出另一个概念，称为过程集成。如前所述，华为是一家全流程管理的公司。其研发、交付、采购、供应链、财务和其他业务也完全面向流程，并拥有自己的流程所有者。销售和R&D之间的业务互动是通过流程之间的集成来实现的。例如，市场为研发提供客户需求，我们将需求过程传递给研发，R&D对需求的承诺也将通过需求过程传递回市场。这个转移点被称为积分点。在整合点，分别说明各自的职责、分工与协调机制、质量要求等。双方都将得到澄清。例如，基于项目的客户需求有一个明确的要求，即在需求电子流程提交给研发后，研发必须在72小时内回复，需求是否被接受，如果是，什么时候可以提供产品，这样的业务整合可以提供企业的组织运营效率

工艺是一种管理产品。整个系统包括四个方面:第一，看过程；第二是看角色/部门；第三，看看管理系统。第四是关注信息技术支持今天，我们将重点关注流程构建。过程构建的第一个核心概念是理解过程分层。这不是实体上的物理分层，而是分析问题的业务逻辑方法。这有点像剥洋葱。分层是为了看得更清楚，说得更简单。以长期合同为销售流程，我们试图从业务的角度对流程进行分层。第一层我们定义了流程对业务的价值，这是为了帮助公司产生高质量的合同。在第二层，我们定义了业务的最佳路径，以及围绕最佳路径需要构建哪些功能。第三层是开发第二层流程的业务逻辑，以及服务控制点和关键决策点。第四层是定义业务中每个角色的具体行动。五楼和六楼是提高我们工作质量和效率的工具和模板。考虑到营销业务的差异，必须考虑标准化和灵活性。在华为，三级以上的流程是统一的，不可更改。区域部门只允许在四个级别的流程上调整本地业务，但它们必须向公司报告以获得批准。每个代表处只能在五级和六级调整流程。结尾可以是灵活的，主干必须清晰，过程中的变化受到严格控制。

理解过程层次结构后，过程构建的第二个概念是组件化。流程构建定义了业务的最佳路径，但许多企业只定义了最佳路径(很难说这是否是最佳路径)。这还不够。流程构建的目的是实现业务中质量、成本和效率的平衡。因此，完整的流程构建除了定义业务的最佳路径之外，还包括实现高质量、高效率和低成本业务目标所需的相关能力，从而确保业务目标能够实现。你可以想象一个金字塔，从上到下分成不同的层，每层又分成不同的小块。这样做有什么好处？为了便于我们定位业务中的问题，当问题得到解决时，它不会影响周围的流程。

流程帮助我们在为客户创造价值的过程中实现业务活动之间的联系。企业管理追求的不是本地业务的优化，而是价值创造和价值传递过程中业务的端到端连接。在业务连续性的过程中，它也离不开不同组织之间的“协调”。这种合作有两层含义。一是商业组织之间不同角色的协作。例如，我们做销售。在销售过程中，我们进行客户关系、计划交换和交付。这些角色应该如何在项目运行过程中协作？项目中是否有合理的分工会影响客户的感知；第二，我们的业务依赖于周围地区，所以我们需要解决组织之间的协调问题。这是通过过程集成实现的。例如，如果我们承诺客户货物的交货日期，我们将去购买。我们将与采购部进行业务交流。没有系统之间的工作协调，就无法实现客户满意度。

流程是让我们的组织达到最佳工作条件，即让正确的人在正确的时间做正确的事情。