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2019年7月30日，华为公布了2019年上半年的经营业绩。 作为跨越170多个国家和地区的全球企业，要弄清账目并不容易。 但华为的财务部门非常淡泊。 因为半年的业绩数据已经提前准备好了
让我们看一系列的数据
本来，在财务的全球会计管理中，有没有看起来像发射火箭一样的监视系统呢？
这里是华为全球会计业务的指挥控制中心，每个月，跨越五个时区的七个共享中心，都要接受这里的指挥时间表，华为向世界上数百家子公司递交“会计账簿”。
华为能够通过自动化交易计算、优化ERP、优化数据调度、监控数据质量以及提高数据分析平台的性能，跟踪和管理过程以实现全局计算的实时可视化。
这个系统和无数的华丽经过财务人员的努力，华丽能够正确、完整、及时地表现公司的业绩。
但是在光鲜的背后使用并不容易。 从手工记账到世界一流的财务共享中心，华为财务经历了什么过程？
这篇文章从华为财务人的角度出发，由华为手工记账，向我们展示了去世界一流财务共享服务中心的秘密旅行，现在他们也被称为5天内就能算出华为的“家底”的团体。
华为来的是我人生中的“叛逆”
从小我就是主流人，上学读什么专业，听听家人的意见，硕士毕业时家人希望我继续深造，在大学教书，当公务员。 但是，我想把理论付诸实践，当时华为来学校招生，我自己人生中第一次独立作出重大决定。
关于会计，我特别狂热，本科和研究生的专业不是会计，而是税务。 作为应届毕业生，刚进公司就必须在会计部实习，没想到一天就有十几年了。 我是个细致的工作人员，很多事情都要了解细节，正因为心里有数才坚定。 从现在看来，这个个性与会计的“锈锡必比”特质非常吻合。
五块钱和一块钱都不能弄错
我的第一个工作单位是费用结算会计。 2000年没有SSE系统。 所有的费用报表都是递交文件，会计的桌面是堆积如山的文件。 每天早上一进办公室，我们就要在很多发票中找到自己必须处理的东西。 凭运气，做事的是人品。
我们无法忍受。 谁许诺把哪个发票放在哪个篮子里，把哪个种类的发票交给谁，做记录。 想法很好，一开车，其他部门的同事来我们办公室，在篮子里搜索，发现一切都很混乱。
更有困难的是，一部分员工的发票长期积压后想结算，发票没有很多，剩下的也很乱，发票也很零散，不符合基本的财务制度。 但是，所有的收据我们必须正确。 公共汽车票一张五美分，一张也不能错。 我们拿着计算器计算了好几遍。 最糟糕的是，计算中有人打来电话，有人问你问题，结束后，一切都要重做。
如果发现文件不符合规定，我们应该和员工联系清算金额，碰到对方的愤怒，安抚他们。 我害怕给员工打一会儿电话，不打电话是不行的。 记得好几次跟员工核对票据，对方想不起来，工作压力也很大，直接打电话劈里啪啦地朝我爆炸，我感到很窒息，不禁泪流满面。 那时我真的觉得受不了了。 我有必要接受这个委屈吗
我至今还记得上司的回答。 “你说的是对的，但是你想怎么改变呢？如果你放弃了，无论你今后去哪里，遇到困难，第一反应也许会放弃。”这话把我从烦恼和抱怨中引出来。 从那以后，我什么工作都没有选择。 每个部门都以自己最大的能量工作。 我当上司后，我也指导了这样困扰的员工。 实际上，在逆境中，成功者只不过比失败者忍耐了一分钟，多走一步而已。
之后，进入SSE的平台，教导员工填写费用结算类型，及时结算，然后实施“预付后审查单”，终于逐步确立了费用结算秩序。 现在，员工可以通过二维码扫描轻松地交付文件，会计处理时间平均缩短到2.6天。
回想起十几年前的“睁大眼睛”“全部依赖人品”的混沌状态，我们也感叹这么优秀的本科生和研究生被投入到费用结算这样的单纯的职场，成为了今天业界的领导者。 这些素质高的人才，可以从问题的表面跳出来，更有系统、更有创造性地解决问题。 所以我认为企业一定要投入，给人才责任和机会。 简单的事情不能简单的结果就是人才。
我要麻雀却给了我一只兔子
2001年，我被调到总帐，每月的每月财务报表，每年的年度财务报表都是从这里来的。 对于很多会计来说，这是会计的“象牙之塔”，但当时的总会计只能用“混乱”和“崩溃”来表现。
当时海外财务系统是五花八门，有的子公司用ERP计算，有的子公司用Peachtree计算，有的公司用朋友系统计算，还外包给会计师事务所计算，不得已。 结账的时候，我们只有将所有的数据都导入Excel了。 包括所有的财务报表、集团合并报表在内，在Excel完成了。 一个Excel表单可容纳的行数超过6万8千行，我们处理的表单通常是一个表单的行数不足。 因为数据处理需要大量的函数，所以我们经常自我主张，总帐会计是世界上无敌的Excel高手。
忧郁的是，同一条代码10010代表了俄罗斯的业务，但在阿根廷有可能成为别的业务。 传递的数据总是麻雀、兔子，完全不同，无法整合。 因此，首先编制索引，将其转换为统一的，使用统一的模板进行统一。
合并在财务上是一个复杂的概念。 例如，华为技术为德国华为销售的情况下，德国华为再次向客户销售，但对于集团来说，只有一个销售，所以必须抵消必须为德国华为销售华为技术的相关交易。 华为技术的账目和德国华为的账目要一致。
但是，当时的情况，这些帐目完全不公平。 华为技术说我为德国华为卖了亿品，德国华为很抱歉，我的帐只记得一百万。 这个时候很烦躁，我必须和德国的华为沟通:我出了一亿美元，为什么你只有一百万美元呢？一步一步地去看看，结果出了什么问题。
每月的会计就像是“乐透”的开奖，一次通过的概率几乎为零，所有的问题都要在13日日出的报告前解决。 因此，我们总有一天会工作到凌晨4点，按顺序检查数据，每个人都焦急，连梦想都想到，到底哪里的逻辑和数据出现了问题？
我是会计负责人，相信现在像当时那样的场面现在很少见面。 经过变革和多年的实践，我们有了明确的“作战地图”，按时从会计的开头到结尾，详细列出了各步骤的各部门在做什么，人与人如何联系。 发现哪里“亮灯”，采取相应的补救措施。 未来我们将“作战地图”进一步数字化、图形化，让每个人的心都有数量。
你们提交的财务报表可靠吗？
虽然当时很辛苦，但是我们的报告经常迟到，难得发出的报告总是受到挑战。
有一次，预算负责人拿到了最新的报告书，说“俄罗斯的项目已经下单了。 为什么还没有进入计算阶段呢？” 我现在回答不了。 终于向会计确认了。 他说:“对不起，我给你的数据是两个月前。 这两个月没来俄罗斯，还没赶上会计呢。”
有一次，我们的报告发表后，被说报告数据有问题，项目的收入错了。 然后我们分析，这个合同的光缆实际上分割了很多收入，本来项目是赤字的，但是这个光缆出厂检查后，项目变成了黑字。 前端发来的数据错了，我们不知道也没有手工操作，所以搞错了。
当时，我是总帐的部长，听到大家冲突，非常痛苦。 数据的质量真的很差。 很多问题不是我们的原因，报告是我们发表的，大家的首要反应是财务不成功。
那么，考虑一下能做什么，我们觉得光靠帐目还不够，就要跳出自己的“一亩三分”，设立十几个“股票小分队”，审查各地报告的数据，戴望远镜或显微镜，调查前端是否有问题，手工调整帐目
但是，坦率地说，效果不太好，不能只靠财务来堵塞后面。 这就像长江的水，如果上游的水被污染，下游只能喝污水。 从那时起，我们就认识到一辈子都在痛苦，或者积极地挑战，解决数据质量问题，通过整个过程。
引进外部审计员，这一愿望更加强烈。 “这么多的费用是用来干什么的？。 ”“合同在哪里？。 ”“交货周期是多少？。 ’当时我们只能看到数据的结果，但数据背后看不到业务，审查员问连珠炮式的问题，我总是一个也回答不了，到处都得打“骚扰”业务部门。
那时候，审查员必须对我们提供的财报初稿进行大量的数据调整，我们自己也不知道调整的理由，甚至财务报告的注释，审查员都给我们写了。 因为我们完全不知道应该从哪个角度，以什么样的尺度来讲述我们的财报。 我至今还记得。 2001年完成集团财务报告审计后，我花了两周时间查明所有审计调整的业务原因和数据逻辑。 我一整天敲了40页以上的监查调整的说明之后，发现胳膊发懒了。 但是，因为松了一口气，所以没有必要担心第二年再也没有人说明监察调整的原因了。
IBM顾问告诉我们“共享”
我觉得疼，不改变不了。 从2005年起，会计陆续规划了一系列变革项目:新四统一项目，构建了世界统一的会计政策、会计流程和COA (会计科目表)体系的海外ERP实施项目，共有统一海外会计体系的海外会计组织，七大共有中心相继成立
这些变革项目，只有经验过的人才知道其中的困难。 关于巴西的ERP的实施，经过4次终于变成了现实。 2005年首次开始时，通过对当地会计和税务合规政策的详细分析，发现公司统一的ERP系统无法支持当地合规要求，必须新设ERP的独立安装支持，但当时公司IT系统的体系结构管理和业务 2006年以会计为主导实施了本地会计软件MICROSIGA系统，由于会计维度、会计粒度与业务流程不一致，无法支持内外管理要求，启动了第三批、第四批。 一波四折，2011年4月，巴西ERP系统在业务、IT、财经与会计的共同努力下最终取得成功，泪流满面的不仅是当时项目组的成员，也是过去6年中奋斗过的所有人。
从这时起，业务的手才和我们握在一起。 在业务上，我们发现财务报表不是财务部门的作品，而是公司所有人都共同的作品，他们的粗心大意会影响财务。 他们积极地和我们一起解决问题，在设计前端业务的同时，寻找能够满足我们的诉求、制作世界上最真实的财务报告的方法。
"报告一天前价值一亿美元. "
公司领导人说:“财务报告书的提交时间提前一天，价值可能会达到一亿。 那是因为所有人的眼睛都从过去带到了未来”。 公司可以更早的决定，抓住未来的机会。
从一开始就没有财务报告，赚了多少，亏了多少，之后每个月的财务报告变成“难产”，业务一半跑，上个月的工作怎么样，到现在为止的5天内发表报告，随时都可以从电脑和手机上看到经营报告，我们感到有点骄傲
还有更重要的数据。 单张账单处理成本下降75%；审计调整率为0.01%，自2014年推进财报内部控制以来，我们监测了前头的各种非标准数据，资金损失回避了9.45亿美元……
更重要的是，通过一系列变革，我们填埋了“种子”。 参与变革的中坚力量在业务流程中具有整合意识，能够根据我们的工作点继续修复业务流程的中断点和不顺利的地方，是我们最宝贵的财富。
记住从前的光，希望未来
回顾过去，会计组织与公司共同发展，经历了艰辛与苦难，取得了成功与经验，攻下了城墙之口。 会计组织的多年进步与发展，是几代会计人员奋斗、勇敢创新的结果，也是华为公司挑战、发展的缩影。
展望未来，公司规模不断增长，新业务、新领域、新业务模式不断涌现，如何正确反映业务，有效支持业务成功？ 如何稳定规模扩大带来的财政报告？ 如何大胆坚持原则，坚持原则，在服务中监督，支持业务成功？ 如何恢复最真实的账本，协助业务采购粮食，成为ICT行业最好的会计实践组织？ 这一切都需要我们一起找到答案。 我们只有继续抱着挑战，才能走得更远。
