无印良品_“无印神话”的崛起、溃败与重生 | 深读

把原创作者|书宁深深地震撼起来

核心要点

“无印良品在日本经济泡沫崩溃后迅速崛起，但由于扩张战略不合理、经营管理不良等原因，陷入了严重危机。

面对严重赤字，无印良品首先清除不良库存，关闭赤字的海外店铺止血，然后以“可视化、计算、行动”三个要点为中心进行结构化改革。

进一步提高毛利率变得困难的情况下，无印良品通过将销售管理费用的比例降低到30%以下来推进改革。

在以前深层次的文章《双十一的促销渠道，这家公司在50年前使用过》，我们恢复了沃尔玛零售传说的成功之路——以低价优质商品赢得消费者的欢迎是沃尔玛数十年来的成功规律。

在大洋彼岸的日本，无印良品的宗旨也是为消费者提供便宜的商品，但制作的消费场景与沃尔玛完全不同。

与沃尔玛热闹的大卖场式不同，无印良品店的装饰精巧温暖，洋溢着和风美学的气质。 不仅是上等设计感的商品，无印良品也尊重自然，塑造了以简单朴素的生活方式为核心的品牌标志。

但是，今天在国内支持无印良品模型的学徒们知道，21世纪初无印良品也面临着生死的危机。

成立20年以来一直顺风顺水的无印良品发展的2001年的经常纯利润减半，严重的损失加快了关店的速度，业绩低迷。 一些商家个人也讨论过，无印良品的时代可能已经结束了。

新社长松井忠三面临危机，进行了一系列大刀斧的结构化改革，危机边缘的无印良品展开了治愈伤口的自助大计。

无印良品的边缘突然衰退了吗？ 面对危机怎么死？

日本作家渡边美英所着的《无印良品的改革》总结了无印良品的崛起、衰退、再生的全过程，明确了导致业绩下降的根本原因，详细介绍了无印良品采取的以可视化、计算、行动为关键的结构化改革。

通过这本书，可以看到无印良品如何有机地结合文化、感性和科学合理的管理理念，促进企业的成功发展，创造一代零售传说。

无印神话的创造

无印良品的诞生是日本时代发展的必然结果。

随着1978年第二次石油危机的爆发，出现了日本经济增长率显着减缓、市场物价上涨、生产相对过剩的现象，消费者开始更加关注商品价值与价格的平衡。

与此同时，战后婴儿潮时( 1946-1949 )出生的下一代人类开始登场。 他们追求个性的表现，对品牌的尊敬从未。

各超市察觉到消费动向的变化，为了在竞争中迈出前人的一步，开始了自己公司的品牌开发。 但总体来说，这些独创品牌不仅价格便宜，而且没有什么特色。

1980年，伴随着“因为合理所以便宜”的冲击性广告横幅，西友超市的本公司品牌无印良品登场。

有趣的是，无印良品的品牌思想正是“反品牌”。

“因为便宜所以合理”的海报

无印良品的选择与不断扩大的“品牌热”对立。

无印良品提出了商品开发生产的基本理念。 选择优质原材料，改进生产工艺，简化商品包装。 通过以上3点，无印良品能够以同类品牌的3成以下的价格为消费者提供优质商品。

除了便宜好吃的商品，无印良品销售也尊重自然，是简单朴素的生活方式。 无印良品开发商品要经过几个严格的筛选，确认它完全符合“无印良品的理念”，然后在店里销售。

1989年，无印良品与西友公司分离，成立了独立的良品计划株式会社。 半年后，日本的地产泡沫经济崩溃，经济陷入严重低迷，消费恢复理性。

时代终于追上了无印良品的理念，在消费低迷的大环境中，无印良品的业绩是破竹之势。 从1993年到1999年的7年间，无印良品的年利润和销售额维持2位数的增长，店铺数量和面积持续增加，无印神话开始了。

而且，不仅日本本土的市场占有率高，无印良品也开始进军海外市场。 1991年7月，无印良品的第一家海外店铺MUJI West Soho在伦敦开业。 简单优质的特性，再加上西洋人对“日本式”的新鲜感，无印良品也受到海外消费者的高度评价。

无印神话的急刹车

但是，好景不长，刚进入21世纪，无印良品就遭遇了严重的危机。

从2000年开始，无印良品的店铺销售额持续下降，到2001年2月，历史上首次出现赤字。

2001年，松井中三继承了风雨飘摇的良品株式会社。 对于公司的困境，他认定公司急性发展的反作用导致了衰退，列举了8个原因。

这八个理由可归纳为以下三点:

首先，在与对方的竞争中，无印良品“拘泥于品牌创造，专注于制造”的初衷摇摆不定。

2000年前后，无印良品的对手迅速崛起。 在服装领域，优衣库吹的旋风给无印良品带来了巨大冲击。 在生活用品方面，大创等百元店的兴起也对无印良品的销量产生了巨大影响。

因为在竞争中占有优势，无印良品发生价格竞争，虽然降低了一些商品的价格，但商品的总销售额不能弥补降价造成的损失，价格战略与品牌形象极不相称。 无印良品虽然想开发适合自己定位的畅销商品，但效果也并不意外，偏离了原本制造专用的轨道。

其次，在采用不合理的店铺开发战略追求店铺规模和数量的同时，忽视公司的商品开发能力不及店铺扩张。

经营某个店需要完全的供给体制。 但是，当时比起完善供给体制，无印良品的选择优先扩大了店铺规模。 拥有了大规模的店铺之后，建立了与之相适应的商品供给体制。

实际上，无印良品的店铺规模达到500坪( 1坪≈3.3平方米)后，这种开发模式出现了弊端，业绩开始下降。 无印良品没有停止扩大店铺规模的步伐。

2001年3月，无印良品规模最大的店铺在京都的近铁百货商店开业，占地面积为3365平方米。 无印良品最解决的问题是如何使这个巨大的店铺充满商品，其前一年的商品只有4232种，明显不足。

所以无印良品被动加快了商品开发的步伐，商品种类每年增加了1094种，合计增加了5326种。

无印良品的商品开发能力本来就非常强，但是开发速度的提高会降低商品的品质感和设计感。

几年后，接受采访的顾客回忆说，无印良品的店铺和商品从什么时候开始失去特征，变得不那么有魅力了。

20世纪90年代，无印良品的发展惊人，各购物中心的开业邀请蜂拥而至。 无印良品的反应态度也很积极，如果条件适当的话，将开设1000平方米以上，甚至2000平方米以上的大型店铺。 店铺数量急剧增加的情况下，问题也变得明显，在客流高的地区，大型店铺的业绩稍差，但在人流不密集的地方，无印良品的经营陷入苦战。

与此同时，无印良品的海外扩张也不停，提出了“2003年，30家店铺，200亿日元”的口号。 但是，在海外经营高成本结构的问题还没有解决，无印良品的店铺实际上处于赤字状态。

第三，公司内部组织僵化，过度强调纵向组织结构会降低效率。

无印良品迅速发展的同时，大企业的通病也在悄悄地腐蚀着公司。 董事会不仅是形式，极其重要的店铺开发审议也成为例行，社长作为最好的决策者没有发挥领导作用。 另一方面，公司过分强调纵向组织结构。 当时，提交给上级管理人员的文件需要相关人员的盖章确认，这样的印鉴竟然有7枚。

这样僵化的组织对商品开发产生了很大的负面影响，公司无法正确应对滞销商品。

止血后治疗

分析了无印良品业绩下降的原因之后，松井社长下决心进行大胆的结构化改革。 他在公司内部设立了“2001年经营改革项目”，该项目包括以下七个部分

改革经营程序

激活现有店铺的经营能力

寻求合理的店铺租金

人事和教育

集中顾客管理

重建欧洲事业

品牌经营

无印良品首先要做的就是“止血”，当务之急是控制眼前不断出现赤字的状态。

最开始需要“止血”的是堆积如山的不良库存，这些库存大多是累积的旧衣服。 为了实现计划销售额，服装杂货部常常过剩生产。

放在架子上的货物失去了对消费者的魅力，不仅店铺的销售额下降，还给公司的财务增加了负担。 松井就任后，下决心进行库存处理，一口气清除了约38亿日元的库存不良。

第二个“止血”必要的是持续赤字的海外店铺。 无印良品一年内将关闭欧洲的5家店铺，包括法国的4家店铺和比利时的1家店铺。 关店“止血”的同时，无印良品总结法国和英国的物流体制，从日本派遣专家提高当地的销售效率。

“止血”成功后，无印良品向复活迈出了很大的一步。 为了完全恢复，公司内部进行结构化改革的“大手术”也是必要的。

无印良品结构化改革的关键词是“可视化、计算、行动”。

当时的改革最初始于问题最严重的服饰杂货部。 上文所述库存品的库存品只是治标的不治本，从根本上改变服装杂货部的过剩生产机制是很重要的。

今天我们无法想象的是，无印良品的生产和销售情况至今只存储在销售总监的脑中，完全不能接触到他人。 松井改革的第一步是“可视化”从商品开发到库存管理的所有业务，将生产商品的信息作为数据进行记录。

根据可视化的生产数据，无印良品设计了一系列的计算系统，能够正确快速地控制商品的生产销售。 该系统可以预测每种商品的最佳初次生产量，根据销售状况判断是否需要追加生产。

删除生产数据的“黑匣子”更加科学地预测销售量，降低生产能力，减少商品积压引起的库存问题，无印良品迈出业绩v字恢复的第一步。

实施新的开业战略

除了生产销售数字化，另一个迫在眉睫的改革问题是开业战略。

以前，无印良品的开店战略受到外部力量的牵动，但是在哪里发出开店邀请在哪里开店，店铺的规模越大越好，基于公司开发战略的开店战略还没有确立。

吸取以前失败开店的教训，无印良品着手重建自己的店铺开发战略。

公司内的咨询会上，无印良品首先明确了自己的品牌定位。 无印良品拥有独特的品牌理念，理解其理念，只有有同感的人才能在店铺购买商品，因此追求年销售额达到大型综合超市的水平是不现实的。

据此，无印良品计算国内剩馀的市场空间的结果表明，150个商圈还有开业的馀地。 公司研究后，每年新开20家店铺是合理的扩张速度，店铺规模为200坪左右，规定了店铺租金的上限。

以店铺内的作业为例，以前只要架子上有空位，员工就不断地补充商品。 公司调查的结果显示，除了个别的畅销商品，很多商品只需在早上陈列一次就能维持一天的销售。 因此无印良品基于数据分析制定了补充商品的方法，大大提高了员工的生产效率。

另外，店铺一天的销售额一般从下午34点开始上升，上午和中午的销售额比较小。 在全时段无差别地安排员工人数的话，会招致人力资源的浪费。 因此，无印良品修改了员工的工作制度，采取了在销售曲线开始上升之前增加人手的战略，节省了不必要的人工费。

另外，无印良品在物流配送方面增加改革力度，将物流中心从“储藏型”变为“通过型”，采用海外储藏，加强店铺与物流中心的联系等，顺利削减物流经费。

2005年春天，松井社长接受了媒体采访，发表了复活宣言说“可以说本公司的业绩完全恢复了。” 连续四年销售额负增长后，成功转为盈馀，经营状况稳步前进，无印良品赢得了这场战斗。

今天，无印良品店铺已经超过900家，独占世界32个国家和地区，年收入接近260亿元，红底白字的招牌遍布世界各城市，国内也聚集了众多粉丝。

与其简单学习无印良品红底白字的招牌、自然原生态的产品形象，不如在v字的反弹中从组织管理方式、企业扩张战略、成本管理方面努力改革更有价值。