有产品的私募_围绕B端产品的那些问题，太难了

b方的产品经理在日常工作中，除了产品上的设计问题外，还需要从沟通、要求、团队建设等合作问题上做很多工作。

在上一篇文章“在UI和测试团队不足的情况下，产品经理如何做”，讨论了在团队配置不完善的情况下，产品经理如何处理商务方面的要求。

实际上，这种情况在现实中并不多见，特别是b方面更为常见。 在b方和产业互联网的气氛中，产品经理应该做的不仅仅是产品设计，还有各项磨练中的进展障碍，沟通不完善，多馀的要求，内部合作。

从互联网进入b方，从消费互联网进入产业互联网，除了坚实的基本工作外，还需要应对变化的能力和素养，很有可能继续面对新的状况和新的问题。

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数字化是近年来许多企业强调的，特别是传统企业的变革和创新多始于数字化。 但是，具体地说，什么是数字化，很难说清楚，往往是在探索中前进的。

关于数字化变革，华为是先驱，可以在网上找到很多资料。 同时《1到n》这本书有详细的记述，有兴趣的学生可以读得更多。

由于很多先驱的经验，这是一项顶尖的工程，也就是说需要顶尖的能力和推进，一夜之间不能寄予希望，原来的公司成为了数字企业。

现实的情况，往往是事与愿不同的。 例如，如果领导层决定执行的决策未能自上而下达成共识，则产品经理在推进过程中遇到很多障碍。

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自上而下的共识程度决定了与对方具体取得联系时对方的意志度和接受程度。 完美的情况是由上而下实行，但现实中有很多困难。 业务相关人员能否理解此事，理解后是否协助支持，不仅仅是工作上的对接，也有背景因素。

比如，上司想在会议上做这件事，上司说明了背景后，和对接的人约定时间是第一个问题，相信业务员工是否会马上回来，还是会回来，很多人都经历过。

另外，如果对方明白细微的管理会增加多馀的工作负担，心会被拒绝，那时对决策的不满会表现在和你的对接中，无法让你接受。

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如上一篇文章所述，团队的部署完全配置的团队是幸福的，但部署不完全的团队也不在少数。 文章出来后，很多人都说情况相同。

现在的形式是众所周知的，下一个时期，企业为了节约成本，可能会频繁地一个人兼任几个职务。

今天，有一群同学最近接受了新公司的报价，虽然不是b方，但上司说想成为产品的经理，也可以做设计。

所以，要完全看到个人的意志和兴趣，喜不喜欢。 如前所述，你可以更加努力，但前提是让对方了解它不是你的专业。

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作为b方的产品，大多是商业流程的整理和重点，与c方的产品不同，b方产品的核心价值在于降低本效，释放生产能力。

具体来看，不同行业和类型对b方产品的要求和期望略有不同。 场面不同，需求不同，产品当然也不同。 最近我感觉到产品经理的能力好像没有界限。 会遇到各种各样的产品。 其中不一定有竞争品和参考。 往往是独特的场面，有独特的使用者。

业务方知道业务不真实，业务方只知道业务，如何将业务需求、领导期望转变为产品落地，其设计可能需要自行决定。

业界的倾向从消费转向产业，产品经理的能力也在不断发展。 产业互联网不一定是制造产品的好地方。 因为你所有的生产部分都能切实改善现状，解决问题。

在这个水平上，我们的产品之路也越来越稳步而平稳。

一起努力，一起学习！

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