如何激发团队创造力

使自己置身其中

要想成为创新者，就必须摆脱固有的成见。不幸的是，人的头脑善于固守其根深蒂固的观察世界的方式，同时还会过滤掉与其相反的证据。事实上，学术研究表明，即使当不容置疑的事实摆在面前时，很多人（包括一些受过良好教育的人）也坚持不肯放弃自己的成见。

个人体验有助于矫正这种缺陷：通过直接观察和亲身体验一些事情，可以改变人们的认知方式，而围坐在会议桌旁进行抽象的讨论则无法做到这一点。因此，通过设计一些直接面向与会者的隐含或明确假定的个人体验活动，走出办公室，开展创造力培养演练或创意生成活动，具有极大的价值。

克服陈规陋习

在创意生成讨论会上，在团队工作会议上，或只是在自己办公桌上独自沉思片刻时，为了使自己的大脑摆脱熟悉的条条框框，另一种方法是探究一下那些在企业（乃至行业）中根深蒂固的陈规陋习。所有的企业组织都有关于“我们做事的方式” 的传统智慧、关于客户需求的不容置疑的假设，或者据称是必不可少的战略要素，很少有人——如果有过的话——对这些战略要素提出质疑。

运用类比法

在六年期间测试和观察了3,000名企业高管后，Clayton Christensen、Jeffrey Dyer和 Hal Gregersen三位教授在发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中，提出了创新者的五种重要的“发现”技能：联想、提问、观察、实验和联网。总的来看，对推动创新最给力的技能是联想——在“看似无关的各种疑问、难题或创意”之间建立联系。

我们自己的经验证实了联想的威力。为了着手利用这种力量，我们已经发现了一种简便、易行的方法：使用类比法。正如我们所看到的，通过在一家企业与另一家看似无关的企业之间强行进行对比，团队的创造力就能获得长足的进步，尤其是在需要原始创意的情况下。我们并不建议你去仿效其他组织——这种方法只会令人失望。相反，我们提出的这种方法是：利用其他企业来激发你的想象力。

设立限制条件

另一种可以用来促进创造力的简单方法是，对自己的业务模式人为设定一些限制条件。此举会在其他方面的低风险业务活动中加入一些急需的 “绝对必要性”。

通过施加限制来激发创新，听起来似乎有悖常理——这不是一种探索“闲置机会”和“蓝海市场”的创意？然而，如果没有一些老式的强制性机制，许多想成为创新人才的员工就会漫无目的地南辕北辙，或始终无法离开自己的“智力舒适区”。

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